1、医院IT项目不管多大或小,都应该严格按照信息系统项目管理方法去进行管理,院方要有项目负责人居中统筹协调厂商与临床、厂商与第三方对接厂商、厂商与项目之间的关系,管理好整个项目需求、进度、质量和风险问题。不管知名与否,厂商本质是逐利的企业,其最终的目标是项目验收收款,院方的最重要目标是通过该项目建设使得医院在该项目领域信息化提升一个水平。目标的差异会导致矛盾的产生,在实际项目运行中,项目负责人应找到甲乙双方的利益契合点,如通过项目建设完善厂商的信息化产品,通过项目建设提供厂商的建设经验和示范案例以利其推广等,充分调动厂商的积极性,另外院方在对厂商及项目管理中应使用X理论,极少数厂商是符合Y理论的,要在项目管理中充分利用好合同工具(前期采购、需求及合同拟定时要认真仔细)。另外值得提出的是,每个医院的实际业务流程及需求不一样,信息系统项目实际在医院落地或多或少都是需要修改,在前期采购沟通时,就应该从厂家对院方需求的理解度、实际的开发实施经验、项目开展后实际能投入的人员及技术能力等,都要做全面的了解,部分如人员配备(如开发人员、实施人员等的数量)等可纳入合同中。
2、每个企业都有其擅长的领域,不可能一个企业能做完医院所有的系统,如果说可以,顶多这个企业是一个总包商,把不熟悉的领域分包给了其他的公司。个人建议,系统建设的厂家不要太多,做集成和数据对接的时候会特别复杂;可以选择一些知名的企业来为合作伙伴,如集成平台建设中,但是要研究透其实施技术底层的稳定性和整体项目实施的方式、复杂度等,实施的案例,实际走访一下案例医院的应用情况等,从而为选择提供借鉴。
3、当然并不是所有的需求都是合理的。项目负责人一定要做好需求的管理,要理解需求提出方的真正意图,要对需求进行基线管理,并对需求进行从提出、确认、验证等的闭环的精细化管理,确定需求基线后,要做好变更管理。
4、项目验收不等于人人都说满意。项目实施验收,不太可能做到人人都说满意,因为项目的实施必然或多或少会涉及到现有医院流程的改造。我们信息化项目实施并不是把现有的流程电子化和信息化,而是根据我们该领域的信息化发展需求,通过该信息化项目的实施,改造重组优化我们现有的医院业务流程,使得医院业务流、数据信息流能统一符合我们该项目建设的预期。只要符合该预期,并且合同所要求的条款都符合要求,即可签字验收。