中台与“羊群效应”

最近关于中台的一些讨论又频繁见诸报端，其实无非就是一些是与非、取与舍的问题。在我看来，脱离实际行业现状和业务现状谈这个问题，都是空谈，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，我们还是要多联系实践，现在的中台领域，一窝蜂谈中台，一窝蜂上中台，又一窝蜂倒中台，从众心理比较严重，从众不是一件坏事，但盲目从众最要命。

一、从“羊群效应”谈起

“羊群效应”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。以上内容摘自百度百科。

一个经济学上的词，可以很生动的阐明现在中台领域的众生相。其实纵观IT的整个发展历史，我们一直在这种弯路，为了IT而IT，为了云而云，都是一个意思。根据PEST模型，往往我们分析一个业务的发展总会设计技术和业务、政策等多个方面，中台从政策面上自然跟数字化转型是强相关的，同时也是云、微服务、容器等技术发展到当下的一种技术推动力导致的。由于互联网公司的业务影响力和技术号召力，中台从概念上得到了IT决策层的认可，随之而来的盲目的跟风，乱刮中台风，不切实际的行为自然会招来不可预期的后果。现在随着前一波中台烈士的出现，又开始流行中台无用论，尘嚣日上。我们说认可一种技术和思想的流程，一般都有其客观的理由和道理，没有一个自我觉醒和自我认知的过程，肯定会走弯路，少不了会成为待宰的羔羊。这也许就是中台领域的羊群效应。

二、量体裁衣，还是削足适履

刚才说了羊群效应，回到我们的问题上，那就得明确一个问题，中台一定不是一个或者一堆产品的堆砌和罗列，而是一个架构模式在行业客户的工程化实践。它是跟需求背景密不可分的，是在这样的一个架构框架下展开的适配过程，是一个量体裁衣的过程。

三、长期利益，还是短期效益

短期利益还是长期利益的问题，也是一直困扰和纠缠IT从业者的一个根本性问题。首先说从行业客户的IT部门来讲，架构的稳定性和可持续性是最受关注的，也是IT部门根本任务，当一个所谓的先进架构推行2~3年还见不到“成效”的时候，我想CIO或者IT部老大也坐到头了。这也就是说，中台作为一个战略级架构变革，需要一个持续的推动力，需要一个良好的组织配套，但是也得考虑实际情况，IT部老大们都是有任期有考核的，如果太过关注长期效益，老大们恐怕活不到任期结束。因此还是靠架构变革的长期效益赢得战略层信任，靠创新应用示范延续生命力。

四、数据为先，还是流程为先

我们过去的IT大多是流程为触发的，所有应用系统和IT资源都围绕业务流程展开，这也许就是造成烟囱式IT的关键症结所在。IT的架构其实是跟生产关系和生产模式相适应相匹配的，过去我们是工业经济和规模经济，也就造就了以流程为核心的IT，现在我们进入到了数字经济和范围经济的时代，IT架构自然也会需要变革，很多程度上是以数据为核心的，也就是说数据业务就成了IT的核心也是中台的核心能力，也是我们中台建设的突破点。

数据中台作为架构变革的切入点，基本包括两种思路，一是以能力建设为核心，关注通用的可复用能力的建设，重点是数据汇聚、数据融合、数据治理、数据资产化等，一般是IT部门在倡导；二是以数据场景化应用为核心，关注数据的应用场景建设，一般是业务部门在推进。只关注平台能力建设，往往会导致发展乏力，只关注应用场景建设，会导致重复建设。所以一般数据中台建设都建议，以重点数据场景化应用建设为切入重点打造平台化服务能力，但我们愿景都是为业务提供自助式的数据分析服务，平台侧提供的能力重点包括以数据资产化为基础的数据资源服务，以及以原子能力为基础的数据管理服务。

五、局部创新，还是全面变革

有一个大家可能不愿意面对的事实就是，中台为业务提供的是局部创新，而不是系统性的全局变革，也就说说中台适合组合式创新，而不是颠覆式创新，这会背离中台的初衷。组合式的局部创新是把现有的能力进行组合，形成新的能力，强调能力的标准化和复用。而颠覆式创新是全面的变革，需要彻底打破原有的前中后台的架构，实现能力和模式的重构，强调基础性的创新。

国内企业所处的环境和IT发展阶段差异性非常大，简单一个中台的概念，很难包打天下。传统型企业需要加快数字化的进程，需要关注流程和IT和数据IT的统筹兼顾，在建设过程中要关注能力的复用，这也是中台的理念；有一定IT基础的企业（这里说的基础不是或者不仅仅是管理域的，更多指的是生产域），需要关注业务条线的梳理和整合，能否把业务条线正确的归类，决定了中台能否顺利执行，同时需要关注数据等新型能力的建设，实现更多的能力复用。也有很多企业，正在面临系统性变革和颠覆式创新，这是最复杂的，需要更多的新型原子能力的建设，需要打破原来“大中台、小前台”的界线，把创新能原子能力做大，把前台业务系统做大，架构就成了哑铃型。

六、数字转型中的新型能力建设

我们关注的不是数字化转型的手段构建，而应该是数字化转型的目标，这才是我们说的IT价值回归的真正含义。数字化转型的核心是新型能力建设，新型能力建设的核心是共享，是复用，从资源的复用到数据的复用到能力的复用。《国际歌》中唱得好：“从来就没有什么救世主"。连救世主都没有，所以就更没有技术银弹了，任何技术和概念都是有局限性和时效性的。