协同管理业务的基本内容

       要提升企业的协同作业能力，必须要把协同管理本身作为企业的关键业务来看待，也就是要在企业内部建立相应的协同管理业务机制（组织、流程、作业规则）。下面我们就协同管理业务应该包含哪些内容作一个简单的介绍：
        1 ） 协同管理的组织形式
        在前面介绍企业管理转型和组织变革的关系时，我们已经提出了相应的看法。这里所说的组织形式只 是对上述组织机构中的角色、职责及其作用做出进一步的定位。首先，为了发现协同能力问题并提出有效的改进方案，我们需要培养或设置一些专门负责公司级或部门级的业务分析岗位，这些业务分析专员除了应负责推动本部门的流程优化、系统改进需求调研等基础工作以外，还应在改造公司端到端流程的管理改进活动中，按照公司级业务分析部门的指令展开工作，其业务能力的评定由公司统一的业务分析部门负责。总体的组织机构可按下图所示设计：
 
 
 
       2 ） 协同管理的作业流程
        当需要根据客户的需求、市场的变化情况，在公司内部展开端到端流程的改进活动时，自然应该有一个基本的作业流程来规范其改进活动，以期达到预期的改进目标。通常我们在组织此类改进活动时，会按如下图示的循环进行：
                                            
         如上图所示，在要展开管理改进活动之前，必须组织一系列的调研和分析活动，以明确所有影响企业协同作业能力的问题及其对策思路。同时，我们不仅要对现有的组织机构、流程以及作业标准进行必要的优化，同时，也必须对现有的系统进行改进对策的实施。基于上述改进思路，我们可以得到如下具体的作业流程：
                                    
       3 ） 协同管理中的作业规则分析
        以上流程图中指出的管理改进和系统改进节点，都涉及到具体作业节点的规则研讨和调整。最应该反对的就是那种只完成流程本身的调整，但落实到具体的执行层面，就没有下文了。最终导致实际执行时,发生各种非标准作业现象。这种情况在流程管理中比较普遍，即所谓“革命总是不彻底”的老毛病。例如，有一些汽车配套厂经常会在给整车厂提供零件产品时，重复发生一些相似的质量投诉问题。这其中最直接的原因，当然是由于该企业对每次质量投诉都只进行一些通报、罚款之类的临时处理措施，并未进行从上至下的周密调查，直到完成操作层的作业规则分析为止。总之，如果企业对于每一次质量投诉，都会启动一个公司级的产品不良对策流程，这个流程必然会经过品质部门、生产部门以及设计部门的共同调查和分析过程，并只有在完成了根本性的纠正措施后才允许关闭的话，则我们可以说，这个企业已经具备良好的端到端流程的管理能力。