阿斯利康曹光正：如何运用ITIL做好IT服务

　　以下内容为阿斯利康中国信息与采购服务部副总裁曹光正参加“Future-S第六届中国ITIL管理双城年会2010”时所作演讲实录。

　　谢谢大家!很荣幸能够在这里分享我们工作当中的感受。刚才跟同事做交流的时候就说到要讲些前沿的东西，我今天没有什么前沿的东西，都是些很基础的东西。一些很基础的东西实际上对IT来讲非常重要。不管是创新，还是重塑企业，怎么样才能够让业务有足够的信心，或者每一个做IT的人员能够影响业务，让他把这个东西交给你做，你有没有信用，你的信誉怎么样，这非常重要。

　　IT服务是什么？IT服务就是一个信誉的问题。如果今天不能做好IT服务，实际IT就没有什么信誉。没有信誉的话一个公司很难把重要的工作交给IT来做。很多工作可能交给顾问去做，IBM，SAP，我们可能就是一个联络的人员。后面是一个支持的人员。不能成为一个影响整个公司IT策略和战略的领导者，也就是说你不能成为一个领导者。今天讲ITIL，ITIL有一个重要的理念，就是怎么样把你的流程、理念做好，让你所有的业务系统真的能够产生预期的价值。

　　我们做了很多系统，但这些系统有没有价值，业务部门有没有体会到价值，这是不一定的。用得好才会有价值，用不好就没有任何的价值。任何的IT系统最终取决于每一个使用者它使用的次数，取决于每一个使用者在这里面获得的信息。不管是收入信息，还是获取信息的准确程度，以及这个系统在每天日常依赖程度中都是体现IT价值的地方，而这些东西最终都需要我们提供一个比较好的IT服务。

　　如果IT服务不好的话，我们所做的价值都无法体现出来。阿斯利康在3年前的服务率是30%，现在可以做到90%几，这实际是一个数字。说到30%的话，在一个企业里有30%的人对IT是满意的，实际上这个IT部门是不合格的，没有人满意。今天的百分比是拍脑袋出来的，而没有做一个IT方面的评估，或者叫调查问卷。那时候我们的感觉就是大家不满意，所以给了一个30%。后来我们在97、98、99年，包括今年2010年确实每年都会做用户调查，现在每个用户服务完了以后可以做一个现场的支持评估，这非常时时。这个数字大家可以看到，每个月有8千多个服务台。这些8千多里面大概会有5千，或者4千，大概一半会在打完电话以后做评估。所以还是相当高的。我们已经连续8月、9月、10月4千多个人评估的满意率，做到百分之百。这很不容易。所有的评估外包给另外一家公司，人员是外部公司的，但所有的数字，管理所谓的KPI都由我们自己来管理。这个数字应该说是可信的。

　　下面我跟大家稍微介绍一下阿斯利康。很多朋友用阿斯利康的药，但是不知道阿斯利康是一家什么公司，他是一家制药公司，而且是全球第五大的制药公司，全球营收在300亿美金。中国大概有10亿美金的收入，在全国有超过4500的人数，每年还在逐渐增长。在中国的投资非常大，在无锡建有自己的研发中心，在无锡是一个生产工厂，张江投资1亿美金的研发中心。新近在张江投资1亿美金建立一个亚太区总部，在明年年底会建成。支持中心和运维中心在上海，在北京、广州有区域办公室。

　　对于阿斯利康来讲我们有着非常多的药品跟大家息息相关。服务于7个主要的领域：比如心血管，阿斯利康有非常好的药来控制心率，控制高血糖、高血脂，可以控制血糖等等。消化领域里也有着非常的药，洛塞克，还有麻醉，在全麻里阿斯利康的药应该是最好的，如果开刀的话德普利麻应该是全球最好的麻醉药。还有呼吸，哮喘，以及慢性的呼吸道炎，阿斯利康有很好的药。在肿瘤方面，肺癌、前列腺癌、乳腺癌，还有神经，狂躁、抑郁方面都有药。还有抗感染，这是非常特别的，抗感染药的，病菌药，阿斯利康的药在所有的抗感染药里是非常好的药，它比万古酶素还要好，在严重的感染人群里使用。这是有关于阿斯利康的介绍。

　　说到服务不在乎在谈三样东西：你的人有没有技术。有技术不是非常困难的事情。最困难的是这个人愿意不愿意做这个事，有没有热情去做这个事。喜欢不喜欢做这个事情。所以最重要的是对人的意愿非常重要。他是不是很稳定的团队，有这个意愿，愿意做这个事情，然后再配合他有这方面的知识，够专业，可以把这个事情做好。但意愿是第一位的。

　　除了人以外，我觉得最重要一点就是流程，流程非常重要。在一个组织里有非常多的部分。一个系统有开发，维护，有你的客户，还有你支持相关的第三方，前台提供技术支持的人员。所有这些部分是不是能够有效地结合在一起，不管是一个事件的发起，还是事件结束都有很的记录，这非常关键。如果可以把这些流程有效地记录下来，我觉得这需要有一个系统，你需要有一个系统来记录下来。阿斯利康做了什么事情呢？实际上三年前，阿斯利康有4千位员工，但没有任何一个系统。所有的支持人员都是接电话的。比如有10个外包人员的话，那10个外包人员都接电话。在上海中心总部有4层楼，将近5百到6百个员工。这些人员的电话永远是没有人接的，因为在四个楼之间上串跳。客户说我的系统有问题了，电脑有问题了，15、16个人员都散落在四层楼里，根本在服务台找不到他。他们都是外包人员，而且刚刚毕业，没有经过什么培训，过来就开始被客户批评，说你怎么这么不专业，这是好听的。还有你怎么这么笨啊，把我的东西弄没了，你怎么连OUTLOOK都不懂，我们公司的OUTLOOK跟别的不一样。我的桌面怎么没有垃圾框啊，所有外包的同事，或者这些人员都是被这个公司备份。有5个人走也没关系，还有5个人。但光人有的不管用及这个人没有被培训，没有知识，他没有归属感，没有主人翁的意识，所以就跟行尸走肉一样。客户骂他，他很受气。组织里来看，我还有30多位，我们叫正式员工。做项目，开发系统，做管理，这些人都是主人翁，下面那些小兄弟们不断地被呼来唤去，没有正确知识的传递，这些小伙子就跟热锅上蚂蚁一样，每天在公司里上串下跳，很忙、很辛苦，很累，还没有归属感。最低的工资干最累的活，最多的事，然后还不断地捱骂。没有人鼓励他们，所有给他们一点希望。他怎么办？干三个月就走了。对吧？

　　所以基本上一年这15个人得换三拨，至少换三拨，不断看到新的面孔。这些小伙子也不堪重负，坚持一年需要有非常强的意志力才可以。这说明一个问题：没有系统、没有流程、没有分工，那这个服务是做不好的。特别是比较大的组织，阿斯利康支持4千个用户，又分布在全国各地，很多员工是外地过来的。所以问题非常多。外地同事基本上打过很多电话以后就不打了，为什么？因为打了也没有用。打3个电话都不能解决的话，你想他还会打4个电话吗？不打了。你问外地同事：对IT有什么意见吗？没意见。IT能帮你做什么？不觉得IT可以帮我做什么，我能自己解决就自己解决了。基本上是这样的状态。

　　这是IT的支持方式，我觉得没有什么要跟大家分享的。这个很重要，后来我们做了什么样的工作？第一项工作：我们把15个小朋友全部招进公司。说：你们就是我们的兄弟，我们待你跟正式员工一样，把你的工资提高一倍。你在公司里好好做。我们安排15个员工不同的分工，他该做什么，这个人技术强一点，这个技术弱一点接电话，开始把员工招进来，稳定军心。第一步是这样做的。第二步，把这批员工进行培训，培训之后我们叫技术知识团队，有负责网络服务器的，怎么样来衔接。所有跟业务支持的业务团队来怎么进行衔接。还有在项目阶段怎么支持，在项目结束之后，运维的时候怎么支持，大家形成一个很好的协议，把这个过程固化下来。

　　再有，在这些员工里面来找到相对来说对技术很感兴趣的，愿意在技术上进行钻研的人，把他作为系统的专家。我们不说专家真的能开发系统，至少这个专家在解决些具体问题的时候能够带领别人，别人解决不了，他能够解决。在15个员工里发现几个技术有专长的，把他们分成不同系统的专家。通过这样的工作以后情况有所改观，没有这么乱，大家相对来说稳定了。再一个有主人公意识，老板不错，待我跟自己人一样。出去开会一起开。态度上就变了。小伙子脸上有点朝气，有点笑容了。因为以前是垂头丧气的，皱着眉头，认为这个地不能待时间太长，待时间太长没有什么发展。而现在就不一样了，这是我们做的第一步。

　　第二步做什么？开始设计流程。要把系统的软件、硬件、标准的、系统的、应用的定义好，把知识逐渐积累起来，涉及系统。系统完全是一个基于ITIL的设计。所有人没有什么更好的方法，除了公司的总裁，各个部门的副总裁会有专属服务，我们叫VIP服务，其他的都要打电话。你先打电话过来，我来看你的问题可不可以远程解决，记录下来，或者沟通一下解决掉。这就固化了相应的支持方式，然后涉及到系统里。用户会有一个很直观的改观，他们每一个打过电话的，记录的东西系统都会生成一个信息告诉他：你有什么什么问题，我们已经记录下来了。谁来解决这个问题。如果这个问题打完电话就解决了，同时有两个信息提供给它：一个是记录信息，再一个是解决的信息。客户可以参与对事件的评估，可以评估说这个服务是好，还是不好，到底给你解决，还是没有解决。

　　所以通过这样一个方式，用户也感觉非常地受用，他知道他的东西被记录下来了，是可以找到的。如果没有被解决，他可以再申诉。我可以告诉你以前没有系统的时候是怎么样的？一件事情跟这个小伙子讲了，他没解决，指不定就到哪儿去了。跟那个人讲，那个人也并不一定知道。所以跟很多人讲了以后就跟没讲一样，所以没办法解决，没人知道。这时候客户非常不满意，因为你讲跟没讲一样。大家可以想象一下，如果你是一个客户，你是不是希望你讲的东西有人听，还记下来了。我认为这是非常重要的方面。

　　我们在这些非常细的地方有非常好的要求。对这些小朋友的考核也是考核这些。如果投诉没有记录的话，这是有问题的。我们还会看一下打进来的电话量，以及记在系统里的量是不是相等的。大家看一下这张图，也就是说你要保证打的电话跟你系统里量基本上在一条线上的。也就是说打过来就有人记录，这非常重要。这是不同的系统。这完全可以导出来，所以这个非常重要。大家可以看到还是保持着非常好的成绩。这是每个月的成绩，这是大家对于满意，或者非常满意的反馈。满意以上在这条线上，非常满意的话，超过他的指望值他会非常满意，我们非常满意率在提高。

　　零下是对于大家常规工作台的要求。我跟大家分享这些东西是什么意思呢？实际上我们还有一张图，可能这里面没有用到。就是每年都会做更大范围的，全员有关服务的东西。这是一个年度的服务。在公司里基本上有一半员工会参与。包括区域里的销售代表，分态度怎么样，解决问题的能力怎么样，你的响应怎么样，沟通怎么样，还有一个是员工的技术能力、水平怎么样。大概分这五个方面。我们看一下五个方面有没有提高、有没有降低。这是非常重要的手段。这是一个比较时时的，针对于工作台，针对态度的方面。这个满意是什么，这个人放下电话舒服不舒服，能不能解决问题是另外一回事，通过这个来看整个公司在支持方面的能力和你支持团队的水平达到什么样的程度，是否每年有一个提高，这非常重要。

　　分享这些东西只是希望告诉大家，当你把服务做好的时候就有很多的人会讲我们公司IT真的好。因为别人不知道你们的水平怎么样。你说我是SAP的权威，我是供应链的大脑，这只是管理层知道，普通员工不知道。普通员工是打一个电话没人接，打一个电话以后这个案子什么时候可以解决，解决以后是不是开心，如果在公司里创造一个氛围说：我公司IT水平很高，把工作交给公司的IT我愿意，公司里推动任何新的系统我支持。因为我不会有麻烦。所以你建立了什么？建立了一个非常好的群众基础。这样就有了信誉、信用，有群众基础以后再新的创新、变革，从而有着实施的舞台和天地。

　　我在这里就跟大家分享这些东西。也就是说我们要做到真的用户满意，真的通过服务可以带来价值，为自己打开一个新的天地。谢谢大家!