BPM项目从哪个部门发起合适?

近日看到一个知名媒体发起一个话题：对于BPM系统的立项发起，IT部门和运营部门或企管部门，哪一个发起立项比较好呢?IT部门相对来说流程管理层面理解没有运营部门周全，而运营部门对信息化的理解不如IT部门深刻，作为项目的发起和建立哪一个更好?笔者以为，要回答这个问题，就要先分析什么是流程，为什么要优化流程乃至流程重组。

流程的官方、非官方的定义很多，笔者不再赘述。流程好比是企业内部的渠，业务就是从入口流入的水。如何能让不同的业务在最经济的时间内达成，就看企业内部的“渠”是否合理高效。

流程确定了企业运营的规则和基础，决定着每一个正常、非正常业务的处理逻辑和流转程序。所以，许多咨询公司上来就给客户说，先给你们公司建立流程，就是典型的恐吓型看病。不管对方企业大与小，业务规范高效与否，不可否认的事实是——流程——不管你认可与否，他都在那里。

既然流程本就存在，那什么是“好的”流程，什么又是“不好”的流程呢?就有许多公司请外来的咨询公司或组织一个专门机构，参照某一企业或某一标准来重新梳理出一套流程，强行在本企业来推广，这个做法是否可取呢?笔者以为不尽然，因为别人家的一亩三分地适合“明渠”，而你的这块地就有可能要修“暗道”。

流程本身没有什么好与坏，脱离业务和场景来讨论流程本身的好与坏，就比“你幸福吗”还要空洞。流程的目的是通过对业务处理的程序和逻辑进行定义和约束，从而实现业务按指定的方向在指定的“渠”里流转。因此，流程事实上除了最基础的业务流转需要之外，是被附加了管理者的思想和意志的，因此流程是具体的，也是主观的。同样，对流程的评价，也应该是具体有针对性场景的和约束条件的。在此基础上，就可以对一定场景和一定约束条件的流程进行分析、评价和优化了。

回到本文开头的问题上，不难看出，对流程的管理和优化，是涉及企业运营规则的问题，是选择对原有流程进行一定程序的优化，还是进行大动作的所谓重组，就要量力而行了。

大跃进式的口号固然好，不破不立，可事实往往而是破而不立，后果更严重。因此，BPM的立项一定是在公司高层的支持下，由运营部门依业务需要，结合管理者的意志进行的梳理，其涉及面则应该由管理者的抗风险意志和企业现有的承受力决定。至于是不是要IT部门参加或是上系统，就国内目前的实际情况坦言，IT部门对此基本没有什么决定性的表决权。另一方面，也理所当然是先有流程，先有需求，再有信息化的系统，我们总不能到现在还削足适履吧？(作者系上海默创信息科技有限公司总经理 汤国伟)