企业信息化 之 BPM 业务流程管理

什么是BPM?

        Business Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传 递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。

业务流程再造
        迄今为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那样，在短短不到的10年时间，就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应 用。自1993年美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首次提出业务流程再造的概念之后，美国、西欧、东欧、日本乃至一些发展中的国家的著名学者、企业家， 也纷纷往业务流程再造这座新的管理大厦上添砖加瓦。美国哈佛商学院以及各国的MBA工商管理硕士的核心课程，都以业务流程再造的思想为指导进行重新修订。 各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行业务流程再造。所幸的是，我们中国也已有少数企业如海尔集团、海信股份公司、中国民航、TCL集团、广东 移动通信有限公司等率先进行业务流程再造。这，标志着业务流程再造已在全球范围内取得全面胜利，旧的传统的职能管理将被彻底抛弃。
　　
　　业务流程再造之所以能够在这么短的时间内被全球企业界和理论界一致肯定和应用，就因为它不像以往的一些管理思想或方法，只照顾到某些关系人，而忽视乃至牺牲另一些关系人，它是一种能照顾到股东、经理人、消费者、供应者等关系人的管理思想和方法。
　　
　　就企业股东方面来说，再造减掉了传统职能管理70％以上的不必要的工作，立即节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
　　
　　就企业经理人方面来说，再造使企业80％以上的日常管理工作流程化，从而使经理人真正能够超脱于日常管理之上，避免日常琐事的烦扰，而能够有充分的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等等。
　　
　　就企业员工方面来说，再造一方面使工作所需的信息公开化，大大地减轻员工工作的压力，另一方面，价值决策的置前化，又大大地提高了员工工作的挑战性、工作的丰富性，从而大大地增加了员工工作的价值感和精神满足感。
　　
　　就消费者方面来说，再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求；尤其是再造使企业的价值决策置前化，而使顾客更容易和直接找到企业里能够拍板的人，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
　　
　　就供应商方面来说，再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，使企业与供应商的接口界面化、流程化，从而大大地减少断炊的可能性。并且，由于企业把供应商也纳入自己的业务流程中进行整合，从而也提高了供应商的管理水平和管理效率。
　　
　　从上可知，业务流程再造不是一般的管理工具，仅对企业管理的某一方面发挥作用，也不像诸如知识经济、新经济那些概念，仅提供一种新的观念，而只发挥软 作用。业务流程再造，既是一种全新的管理思想，又是一种新的管理方法，它既能迅速改变人们的思想观念，提高管理水平，更能即期提高企业的经济效益。
　　
　　正因为如此，几乎所有业务流程再造的咨询顾问，都敢于以企业经济效益提高多少、成本减少多少等来作为自己服务的承诺。由此也可见，21世纪是业务流程再造的世纪，是流程导向型企业的时代。

业务流程再造的实施策略
企业信息化的深入不仅在于投入了多少资金、选购了多少设备，更重要的在于企业用户可以站在业务应用的角度，思考如何将信息技术融入企业具体的业务运作中。 本文选择了一位企业用户对于进行业务流程再造所做的思考和“适应性”做法。希望由此引起这样的思考——对于企业管理水平相对落后的国内企业，特别是大型国 有企业，如何成功地推进企业信息化进程？在企业信息化的进程中，业务流程再造应该采取怎样的实施策略

从BPR的“中国特色”谈起

　　较为权威的业务流程再造（BPR， Business Process Re-engineering）的定义是：以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用 先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织 结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
　　目前，国内企业进行的所谓的BPR，并非上述标准意义上的业务流程再造，只是对现有业务流程的优化、改进或调整，即一般意义上的流程改变或调整，并没 有对现有的业务流程进行“根本的再思考和彻底的再设计”、“建立全新的过程型组织结构”。我国企业的管理水平决定了BPR的中国特色。对国内企业来说，应 该勇于面对这种特色。不能完全用市场化的管理软件“硬套”自己的业务流程。应用企业管理软件是提升企业管理水平的重要过程，根据企业特色找到合适的“再 造”途径，是企业需要逐步探索的过程。
　　笔者根据多年负责企业信息化的实践经验，提出了自己的有关业务流程再造的实施策略：先固化、后优化。即首先留符合现代企业管理要求的业务流程，对那些 不符合的，通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程初步满足企业信息化的基本要求；第二步，在初步实现企业信息化的基础上，再对业务流程进行优 化，提升管理水平。采取这样的BPR实施策略，既可防止出现盲目一刀切的BPR倾向，也可以防止出现固守现有业务流程、将手工流程电子化的倾向。笔者在实 践过程中感到这样的BPR实施策略切实可行，同时也推动了企业信息化的进程。
　　
例一：应收账款管理的固化

　　以应收账款管理为例。应收账款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的债权，《企业会计准则》规定：“应收及预付款项应当按实际发生额记 账”。一般情况下，企业销售商品、产品或提供劳务等应按买卖双方在成交时的实际金额记账，也就是说，在商品、产品已经交付，劳务已经提供，合同已经履行， 销售手续已经完备时，确认应收账款的入账金额。而企业的实际情况又是如何呢？由于市场竞争的压力，企业在销售业务中，不得不允许赊销业务的大量存在，造成 销售过程中各销售要件不能及时准确地确定下来，比如销售价格在销售时和结算时并不相同（这种价格变动的情况，在企业的实际销售中经常发生），销售数量由于 退货（质量、商品滞销）等原因也有改变，大多数企业存在这种情况，生产制造业和流通行业更为普遍。
　　按照管理制度的规定，所有的销售业务（含赊销业务）完成后，除在业务账上登记之外，还必须在财务账上登记，但部分赊销业务只在业务账上进行了登记，没 有及时地将销售小票等信息反馈到财务部门，使财务部门无法在财务账上记录这些赊销业务。这样的应收账款被通称为业务应收账款，所对应的赊销业务被称为账外 销售。业务应收账款的存在，不仅使应收账款的管理变得复杂，并且使财务账上的应收账款无法准确反映实际的应收账款情况（一般情况下，业务应收账款大于财务 的应收账款）,同时也造成整个财务报表无法正确反映实际的经营情况。
　　依据“先固化”的实施策略，在应收账款管理的业务流程再造实施过程中，笔者考虑到整个销售流程的复杂性、市场竞争的压力、以及其他外部因素（如购买方 等）的影响，通过与财务部门和业务部门协商，暂时保留业务应收账款这一不完全规范的内容，先将其固化下来，保证企业销售业务的正常运作。同时，为了加强对 所有应收账款（含财务应收账款及业务应收账款）的管理，增加控制环节。比如：到月底时，将业务应收账款尽可能地转入财务上的应收账款，以确保财务报表能正 确表达企业的实际经营情况；随时掌握应收账款、特别是业务应收账款的变化，为企业的决策提供准确、可靠的信息。当然这只是临时性的措施，下一步将根据企业 销售流程的调整，对应收账款的管理进行优化处理，逐步取消业务应收账款，使应收账款回归到财务账上的应收账款，在财务帐上得到详细、完整的反映。
　　在应收账款管理的业务流程再造过程中，笔者认为，不仅要取消业务应收账款，同时在适当的时候，也应将业务账列入业务流程再造的范围，并最终取消业务 账。为什么呢？由于在实际操作中，当业务账转入财务账时，为简化操作，一般不采取逐笔转入转出的方法，而是先在业务账上进行汇总处理，再转入财务账，这就 给有心者提供了可以充分利用的空间，比如：将多笔小额零售业务或批发业务汇集成一笔金额较大的批发业务，从中赚取相应的价差，这种操作具有非常好的隐蔽 性，一般的审计是不可能检查出来的。如果取消业务账，将每笔业务均及时的记录在财务账和库存账上，那么这些小动作就不可能存在了。
　　当然，更进一步的优化结果是将财务账、业务账和库存账三账合一，这需要企业综合自身的实际情况，慎重考虑逐步实施。
　　
例二：销售毛利管理的固化

　　再以销售毛利的计算为例，现代企业管理中对销售毛利的计算的要求是：按实际销售情况，即时计算销售毛利。而企业的实际情况是，采用 “一料一卡”（类似于批次管理＋个别计价法）的记账方式（此种记账方式比较少见，一般只在商贸、流通行业中使用）。该记账方式所采用的料卡上有财务、业务 及仓库等部门的记账栏目，当采购或销售业务发生后，该料卡将与各种采购或销售凭证一起，在财务、业务和仓库等部门流转，并在料卡上完成记账工作，以保证料 卡上各项信息能准确地反映业务的实际情况。这样，只有当某张料卡上所记录的商品全部销售完毕后，才能计算该料卡上该批商品的销售毛利。企业这种销售毛利的 计算方法存在比较大的弊病，如销售毛利变成可人为操作，致使财务报表上的相关数据可信度降低，并且在财务和税务检查时，也需要反复解释和说明。
　　在对销售毛利进行BPR时，因为销售毛利的计算比较简单，如果放弃原有的弊端较大的做法，如对销售毛利计算进行调整，采取 “按实际销售情况，即时计算销售毛利”的方法，容易取得好的效果。但是否“一料一卡”的记账方式也需要进行调整呢？答案是否定的。笔者经过广泛的调研后， 得出的结论是“一料一卡”的记账方式符合企业管理的要求，完全可以保留，无需进行“再造”。我们的经验表明，重建销售毛利的计算法，保留“一料一卡”的记 账方式，效果很好。
　　企业信息化不能忽视信息化的初衷和目标， BPR就是企业提升管理水平的重要过程。因此BPR是企业信息化的重要内容，既要从满足企业管理需求出发，又要考虑通过信息化手段减少管理漏洞，甚至，在 企业信息化工作开展之前，重视推进业务流程再造工作，打好信息化成功的基础


业务流程管理：过去现在未来
BPMI是提出网络服务组件标准的组织之一。BPMI.org定义了业务流程建模语言BPML (Business Process Modeling Language)和业务流程查询语言BPQL (Business Process Query Language)等开放的规范，它们利用即将推出的企业流程管理系统BPMS(Business Process Management Systems)，促进电子商务流程标准化管理，就象SQL使用现有的数据库管理系统实现了企业数据的标准化管理。

   信息技术已改变了企业内部和企业之间的业务流程。越来越多的工作流运行依赖于流程模型驱动的信息系统，如工作流管理系统Staffware、企业资源计划系统SAP和Bann，还有许多领域特殊的信息系统。

   难以想象与流程无关的企业信息系统。尽管运用信息技术来帮助业务流程的管理早已被咨询顾问和软件开发人员炒作，但一个更基本的方法则却被忽略了。直至90 年代，研究人员才开始研究业务流程管理系统的基础。结果有许多问题有待解决。此外， 网络服务（Web Services）之类的新技术发展也引出了新问题。

趋势

   为了将工作流管理置于合适的环境来讨论，先看看它的发展趋势。60年代，信息系统基于小型的操作系统，功能也有限。由于既无通用，也无领域相关的软件，这 些系统主要由特定的应用程序构成。从那时起，每年都有提供新功能的软件产品出现。如今的操作系统比60年代提供了更多的功能，数据库管理系统提供了定制应 用的功能。

   这种趋势导致从注重程序设计转向复杂软件系统的集成。挑战不再是单个模块的编程，而是把四个层面的软件模块连接，使其协同工作。另一个趋势是从数据到流程 的转移。70和80年代是数据驱动的方法占主流，信息技术主要用作存取信息，结果数据建模成为信息系统构造的始点。

   业务流程的建模经常被忽视，流程不得不适应信息技术。业务流程重组等管理理论的发展体现了对流程的重视，使得系统工程师更趋向流程驱动的方法。最近值得提 及的趋势是从仔细规划设计转向重新设计和组织增长型的方式。由于因特网及其标准的无处不在，信息系统也不断变化。很少有系统从头构建。已有的部分应用经常 会在新的系统中使用， 使得软件开发更加动态化。

   业务流程管理系统是一种面向流程的信息系统，即超越单个任务自动化的系统。如工作流管理系统Staffware、MQSeries和 COSA，案例处理系统FLOWer。值得注意的是主要的ERP系统也提供了工作流管理的模块。SAP、Baan、PeopleSoft、Oracle和 JD Edwards的工作流引擎可被视为集成的业务流程管理系统。

   把业务流程的管理独立成一个单独的组件的思想是与以上三个趋势一致的。业务流程管理系统可避免把工作流固化在定制的应用程序中，支持从程序设计到应用组装 的转变。此外还支持面向流程、流程再设计以及组织增长（organic growth）。目前的工作流管理系统可用来集成已有的应用，支持通过仅改变流程图的流程变化。

工作流管理系统

   尽管工作流管理联盟（WfMC）做了很大的努力，但基于不同范例（paradigms）的工作流管理系统仍使用多种语言和概念。大多数的产品使用专用而不 是一种工具无关的语言。一些工作流管理系统是基于Petri网的，但增加了产品相关的扩展和限制。其他的系统使用了一种完全不同的机制。如IBM的 MQSeries工作流使用主动和被动的线程，而非拖肯（token）传递。不同的工具的差别是明显的。导致工作流规范不能达成共识的原因之一是业务流程 的描述方式的多样化。

   缺乏通用的组织“理论”和标准商务流程建模概念解释了工作流语言间差别的合理性。更重要的是，不同工作流产品的比较更多促进产品的发布 （dissemination），而非对工作流语言能力的指责。在艾恩德霍芬工业大学（Eindhoven University of Technology）和昆士兰州工业大学（Queensland University of Technology）的共同努力下，一个新的用来比较和评价工作流的系统被开发。这个框架基于一个全面的模式（pattern）集，考虑了对工作流管理 系统更客观的评价。

   我们已收集了大约30个工作流模式，并采取其中的20个比较15个工作流管理系统(COSA、Visual Workflow、Staffware、Verve Workflow、I-Flow、InConcert、Changengine、 SAP R/3 Workflow、 Eastman和FLOWer)。如果您需要更多的信息，请访问http://www.tm.tue.nl/it/research/patterns.

网络服务组件语言（Composition Languages）

   在电子商务领域同时出现了两个趋势，它们引发了实现跨组织业务流程自动化的机遇和压力。一个趋势是技术的推动力，产生于基于XML的标准和因特网的使能技 术。另一个趋势是从商务角度改善流程效率的需要。网络泡沫后，通过自动化跨企业的业务流程来充分利用因特网技术的潜力变得紧迫起来。网络服务的目标就是利 用XML和互联网集成能在web上发布、定位和调用的应用。

   一个网络服务的典型实例是Galieo系统，它将42,000多个旅行代理连接到37个汽车租赁公司、47,000个旅馆和350个旅游承办商。为了真正 集成跨企业流程，利用标准的消息和协议支持简单的交流已不能满足需求。商务交流需要由直观的流程模型驱动的长时间（long-running）交互过程。 这就需要Web Services组件语言，如BPEL4WS、WSFL、 XLANG、WSCI和 BPML。

   采用网络服务组件语言的开发主要是由IBM、Microsoft、Sun、BEA、 SAP和Intalio等软件提供商驱动的，结果出现了许多功能重复的标准。当更仔细地考虑这些标准时，它们很明显都基于现有的产品，如WSFL基本上是 IBM的Flowmark/MQ Series工作流语言的复制品。许多软件供应商参与的标准往往是不同观点的一种妥协，这样的标准导致不精确以及不必要的复杂。如工作流管理联盟的 XPDL使软件供应厂商有各自的解释标准（使标准变得毫无用处）。BPEL4WS融入了WSFL和XLANG两种标准，使得这种语言十分复杂。

   通过这些观察，寻找一些比较网络服务组件语言的客观测度是有用的。对于这些语言的控制流方面，可以利用工作流研究的一些结果。比较BPEL4WS、BPML、WSCI、XLANG和WSFL等标准的一种方法是使用http://www.tm.tue.nl/it/research/patterns上的工作流模式。最近此站点在20种基本工作流模式的基础上，增加了对BPEL4WS、BPML、WSCI、XLANG 和 WSFL等多种语言的评价。

结论

   BPMI是提出网络服务组件标准的组织之一。BPMI.org定义了业务流程建模语言BPML (Business Process Modeling Language)和业务流程查询语言BPQL (Business Process Query Language)等开放的规范，它们利用即将推出的企业流程管理系统BPMS(Business Process Management Systems)，促进电子商务流程标准化管理，就象SQL使用现有的数据库管理系统实现了企业数据的标准化管理。

   类似SQL的网络服务标准是雄心勃勃的目标。如历史展示的那样，这样的标准不会在厂商推广自己产品的过程中出现。想当初Chen提出的实体-关系模型 （Entity-Relationship model）和Codd的关系模型（Relational Model）促进了SQL等语言的产生。虽然存在集表示、简单、形式语义（Petri网和过程代数）于一体的流程建模技术(比较.Petri网和过程代 数)，软件行业却忽略这些技术。结果世界面临着太多的标准，它们主要由具体产品和/或商业利益驱动的。结束这种状况的唯一途径是忽略那些不使用已有流程建 模技术的标准提议。这使软件提供商重视实际问题而非产生新的问题。