神州数码系统集成项目管理体系剖析
包括中心机房的主机和网络平台的搭建、5个县中心机房网络的搭建及188个网点的设备安放调试开通，以及配合应用软件的调试。如此庞大的系统集成工程，在一名项目经理和两名技术骨干（其中一人还不能全程参与）组成的团队，克服重重困难，充分调配外部资源，实际用了28天时间完成了全部的装机工作，同时为公司节约了80%的成本。
这是神州数码为徐州农信联社进行系统搭建时的真实场景描述，项目管理的魅力在这个项目实施中得到了淋漓尽致的发挥。是什么样的措施使得项目管理同系统集成如此完美的结合？带着这样的疑问笔者走访了神州数码系统集成本部、项目管理部总经理许克勤先生，希望从中了解到项目管理是如何成为神州数码系统集成本部的三大核心竞争力之一。
2000年是项目管理在中国爆炒最火热的一年。这个源于美国的管理概念一踏入中国市场，便选中了建筑行业并取得出色的成果。随后，其又以迅雷不及掩耳之势，向医药、IT等领域延伸，并深受市场和客户的青睐，日益成为商场竞争中极为有效的“杀手锏”。
从IT集成行业来看，项目管理的成功引入意味着集成商的核心竞争力得到了更有效的提升。而对客户所言，项目管理则是其衡量集成商优秀与否的重要考核标准之一。然而发展到今天的项目管理已然不是纯概念的炒作，它要充分体现在每一个具体项目的实际操作中，如何真正发挥出质量、时间、成本控制的优异组合，进而提升客户的满意度。这样来看，如何透过理论联系实践，将管理理念转化为客户价值方是IT集成商和行业客户尤为关注的焦点。而作为国内最大系统集成商之一，神州数码在渐变中演释出的项目管理精髓真可谓是“别有一番滋味在心头了”。
自我完善 项目管理部渐变之路
神州数码对项目管理通用的定义加注了自身实践的内容，并将其编入了神州数码项目管理部的实用教材中。书中这样描述：“项目管理：就是把知识、技能、工具和技术应用融于项目的各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望，它包括如下过程组：启动——计划——执行——控制——收尾”。据神州数码系统集成本部项目管理部总经理许克勤介绍：“神州数码的项目管理是在渐变的过程中不断完善的。我们把无数的实践经验，通过总结一点一滴的沉积下来，落实在纸面，才形成了神州数码今天颇具成效的项目管理体系。”
透过许克勤的谈话，笔者可清晰地了解，早在1998年时，神州数码系统集成（原联想系统集成）便成立客户服务部，它就是今天神州数码系统集成本部项目管理部的前身。当时有这样一个口号叫“我们的产品是服务”，而如何将这个口号落在实处，可是神州数码领导团队的一块心病。为此，神州数码提出了业界颇有名气的"销售三阶段"：即将整个销售过程分为售前、售中和售后。客户服务部的服务对象正是售中阶段。
配合业务的发展并更好地体现“客户为中心”的服务宗旨，客户服务部于2001年独立出来，成为一个跨行业服务的专职部门，并作为集成本部所有签约项目的接口和内部资源优化组合的调度者，肩负着“项目管理”和“客户服务”两项重大职能。2003年，客户服务部正式更名为项目管理部，成为保障系统集成本部正常运营的重要枢纽。
身肩两职的结合会带来什么结果？许克勤认为：第一，可以为客户提供更加贴切的服务，使公司与客户之间接口唯一化；第二就是为客户创造价值。因为售前阶段是建立信任关系，而售中阶段恰恰是为用户创造最终价值的阶段，而卡住这一环节就意味着项目实施的成功。
健全体系 把项目管理落到实处
项目管理的关键在于执行，为了更好地对整个集成项目进行控制，神州数码在系统集成业界传统的“售前”和“售后”两个流程中加入了“售中”的阶段，这样使整个项目管理的目标明确化——只对售中环节负责。在明确整体目标的基础上，神州数码将项目管理知识与自身多年来的集成经验相结合，建立了完善的项目管理体系，通过制度和体系来保障系统集成项目的顺利实施。
首先，神州数码将2000年以来积累的宝贵经验集结成册，把现在的业务流程中售中的阶段分成了五个大部分，四十八个小部分，从而形成一个非常系统科学的操作流程。这种划分更便于监控、便于执行项目，保证了项目经理提供给客户服务的规范化。其中流程中的五大部分分别是准备、计划、执行、控制及收尾。这是按照PMI项目管理理论中的五大部分来规划的，但神州数码将项目管理的理论和系统集成在售中阶段的实际情况结合了起来，通过理论知识把多年的实践经验系统化、规范化。
在不断积累总结并完善自身流程的同时，神州数码将自己的项目管理体系与先进的质量管理体系相互融合，在通过ISO9000质量管理体系认证后，将ISO9000中的精髓和自身流程结合起来，使得整个项目管理体系能够与国际接轨，极大地提高了自身项目管理的水平。
这一点在神州数码集成本部接受ISO9000认证复审时得到了很好的印证。最初做ISO9000认证的时候，公司上下都非常重视，动用了很大的人力物力。而集成本部接受ISO9000认证复审的时候，只有两个人兼职负责这方面的事情，但是却可以非常轻易地通过认证。因为集成本部的日常工作流程已经和 ISO9000质量管理体系真正结合起来了，这也正是ISO9000体系推行的真正目的。
另一方面，为了打造一支强大的项目经理队伍，神州数码集成本部根据多年的经验积累，设置了项目管理的培训体系，定期对自己的项目管理团队进行培训，更好地保障项目管理的实施。
每个行业的发展都是从标准化向个性化发展。有了完善健全的体系做保障，神州数码项目经理就能够在标准化的基础上，合理调动公司各方资源，来满足客户个性化的需求。
项目经理 天生的“两面派”
在项目管理体系中，项目经理是集成商与客户之间的唯一的出口。项目目标最终是由项目经理来负责的，获得项目所需资源、处变不惊，以项目的整体目标为最终目标，带领项目团队以积极的心态去完成项目所需的工作，最终使客户满意，为客户创造价值。所以项目经理应是组织者、沟通者和协调者。
从公司角度来说，项目经理代表客户，客户有什么需求，都通过项目经理反馈给公司；从客户角度来看，项目经理代表公司，技术上、商务上以及其它信息的反馈都要通过项目经理反馈给客户，从而保障客户接口的唯一化。
由于同时对公司和客户负责，所以一个项目经理的水平高低往往对项目的成败起着非常关键的作用。神州数码集成本部项目管理部对于项目经理有着自己非常严格的要求。第一是负责，这是神州数码集团文化的一个重要部分，在集成本部的项目管理中更是得到了极充分的体现——同时对公司和客户负责；第二要有大局观，强调群体最优而不是个体最优，也就是说一切都要为了项目的目标去努力，然后在达到项目目标的过程当中有效地控制时间、成本、质量；第三，要有丰富的经验（在 IT行业项目实施的经验）和广阔的知识面。
对于没有经验的项目经理来说，项目预算、使用WBS、甘特图、PERT/CPM做计划，写报告和使用项目管理软件，以及资源分配到多个项目的秘诀似乎是项目经理工作的主体。但这并不难学，项目管理的困难之处在于项目经理所扮演的众多角色；在于与固执的职能经理和持有自己固定思维的客户进行谈判；在于在一个人人知道该怎么做，各个能说会道的项目团队中保持成员间的和平共处；还在于身处一个有着令人困扰的许多活动的正常组织中被项目执行中的混乱所包围。
一个项目管理者既要把握好项目的整体控制，又要对系统集成实施及服务的所有细枝末节进行精确而切实的管理，而这一切都需要以丰富的经验为依托。
曾经有一个项目，当时供货商给我们的信息是货物可以按时送到。但因为这个看似简单的项目，执行起来要涉及诸多环节。因此根据经验判断，我们并没有立即向客户做出承诺。而是与相关环节逐一沟通、落实，甚至直接与物流公司送货的司机取得了联系。事实与我们最初的判断不谋而合，我们在司机处得到的最终信息是：因为包装临时有了问题，需要更换，货无法按时送到。于是，我们把这个突发事件及时反馈给了客户，让客户理解了我们的难处。最后虽然比原计划晚。但是却得到了用户的理解和认同，感觉到我们很负责任。
总的来讲，要在神州数码成为一个合格的项目经理，必须具备比较高的综合素质，既要有雄厚的专业知识和经验，还要对公司内部情况比较了解，比如对政策、流程的谙熟；同时还要有丰富的沟通技巧和管理经验。
从整体上讲，现在项目管理人才比较稀缺，而系统集成领域的项目管理人才就更为稀缺。出色的项目经理每个系统集成商都非常少，而神州数码集成本部却同时拥有了30多位出色的项目经理，这使得项目管理能力成为集成本部三大核心竞争力之一，得到客户的广泛认可。
客户满意度 给项目管理竖一面镜子
随着新技术的提高，客户需求的变化越来越快，随之而来的要求越来越多，随着企业组织和业务复杂性加大，项目管理的执行难度与协调力度也都在加大。在这种情况下，为了应对客户需求的变化，在传统的T/Q/C（时间、成本、质量）考核范畴外，神州数码加入了客户满意度的考核指标。
一个出色的项目经理不仅要站在公司的角度上，对项目进行有效的控制，保质保量的完成项目；还要学会换位思考，学会站在客户角度上考虑问题，了解客户真正的需求和期望是什么，从而使客户满意度提高。神州数码推行的客户满意度指标1999年开始推行后，每年都会提高一个百分点，从最初的80%-83%，提高到现在的85%-88%。
努力的付出总会有好的回报，客户满意度提高的背后，是一个个项目的成功验收上线，实现了公司和客户的双赢。
许克勤说，“作为一个长期从事项目管理的实践者，让我有机会深深体会到信息化与项目管理的激情碰撞，系统集成的文化是一切以客户为中心。所以，一个成功的项目管理者不仅要站在公司的角度上，对项目进行有效的控制。更重要的是学会站在客户角度上考虑问题。要使客户满意度提高，就要把握客户真正的需求和期望。对于未来，我只有一个愿望，愿信息化与项目管理历经沧桑，激情如故！”
这是神州数码为徐州农信联社进行系统搭建时的真实场景描述，项目管理的魅力在这个项目实施中得到了淋漓尽致的发挥。是什么样的措施使得项目管理同系统集成如此完美的结合？带着这样的疑问笔者走访了神州数码系统集成本部、项目管理部总经理许克勤先生，希望从中了解到项目管理是如何成为神州数码系统集成本部的三大核心竞争力之一。
2000年是项目管理在中国爆炒最火热的一年。这个源于美国的管理概念一踏入中国市场，便选中了建筑行业并取得出色的成果。随后，其又以迅雷不及掩耳之势，向医药、IT等领域延伸，并深受市场和客户的青睐，日益成为商场竞争中极为有效的“杀手锏”。
从IT集成行业来看，项目管理的成功引入意味着集成商的核心竞争力得到了更有效的提升。而对客户所言，项目管理则是其衡量集成商优秀与否的重要考核标准之一。然而发展到今天的项目管理已然不是纯概念的炒作，它要充分体现在每一个具体项目的实际操作中，如何真正发挥出质量、时间、成本控制的优异组合，进而提升客户的满意度。这样来看，如何透过理论联系实践，将管理理念转化为客户价值方是IT集成商和行业客户尤为关注的焦点。而作为国内最大系统集成商之一，神州数码在渐变中演释出的项目管理精髓真可谓是“别有一番滋味在心头了”。
自我完善 项目管理部渐变之路
神州数码对项目管理通用的定义加注了自身实践的内容，并将其编入了神州数码项目管理部的实用教材中。书中这样描述：“项目管理：就是把知识、技能、工具和技术应用融于项目的各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望，它包括如下过程组：启动——计划——执行——控制——收尾”。据神州数码系统集成本部项目管理部总经理许克勤介绍：“神州数码的项目管理是在渐变的过程中不断完善的。我们把无数的实践经验，通过总结一点一滴的沉积下来，落实在纸面，才形成了神州数码今天颇具成效的项目管理体系。”
透过许克勤的谈话，笔者可清晰地了解，早在1998年时，神州数码系统集成（原联想系统集成）便成立客户服务部，它就是今天神州数码系统集成本部项目管理部的前身。当时有这样一个口号叫“我们的产品是服务”，而如何将这个口号落在实处，可是神州数码领导团队的一块心病。为此，神州数码提出了业界颇有名气的"销售三阶段"：即将整个销售过程分为售前、售中和售后。客户服务部的服务对象正是售中阶段。
配合业务的发展并更好地体现“客户为中心”的服务宗旨，客户服务部于2001年独立出来，成为一个跨行业服务的专职部门，并作为集成本部所有签约项目的接口和内部资源优化组合的调度者，肩负着“项目管理”和“客户服务”两项重大职能。2003年，客户服务部正式更名为项目管理部，成为保障系统集成本部正常运营的重要枢纽。
身肩两职的结合会带来什么结果？许克勤认为：第一，可以为客户提供更加贴切的服务，使公司与客户之间接口唯一化；第二就是为客户创造价值。因为售前阶段是建立信任关系，而售中阶段恰恰是为用户创造最终价值的阶段，而卡住这一环节就意味着项目实施的成功。
健全体系 把项目管理落到实处
项目管理的关键在于执行，为了更好地对整个集成项目进行控制，神州数码在系统集成业界传统的“售前”和“售后”两个流程中加入了“售中”的阶段，这样使整个项目管理的目标明确化——只对售中环节负责。在明确整体目标的基础上，神州数码将项目管理知识与自身多年来的集成经验相结合，建立了完善的项目管理体系，通过制度和体系来保障系统集成项目的顺利实施。
首先，神州数码将2000年以来积累的宝贵经验集结成册，把现在的业务流程中售中的阶段分成了五个大部分，四十八个小部分，从而形成一个非常系统科学的操作流程。这种划分更便于监控、便于执行项目，保证了项目经理提供给客户服务的规范化。其中流程中的五大部分分别是准备、计划、执行、控制及收尾。这是按照PMI项目管理理论中的五大部分来规划的，但神州数码将项目管理的理论和系统集成在售中阶段的实际情况结合了起来，通过理论知识把多年的实践经验系统化、规范化。
在不断积累总结并完善自身流程的同时，神州数码将自己的项目管理体系与先进的质量管理体系相互融合，在通过ISO9000质量管理体系认证后，将ISO9000中的精髓和自身流程结合起来，使得整个项目管理体系能够与国际接轨，极大地提高了自身项目管理的水平。
这一点在神州数码集成本部接受ISO9000认证复审时得到了很好的印证。最初做ISO9000认证的时候，公司上下都非常重视，动用了很大的人力物力。而集成本部接受ISO9000认证复审的时候，只有两个人兼职负责这方面的事情，但是却可以非常轻易地通过认证。因为集成本部的日常工作流程已经和 ISO9000质量管理体系真正结合起来了，这也正是ISO9000体系推行的真正目的。
另一方面，为了打造一支强大的项目经理队伍，神州数码集成本部根据多年的经验积累，设置了项目管理的培训体系，定期对自己的项目管理团队进行培训，更好地保障项目管理的实施。
每个行业的发展都是从标准化向个性化发展。有了完善健全的体系做保障，神州数码项目经理就能够在标准化的基础上，合理调动公司各方资源，来满足客户个性化的需求。
项目经理 天生的“两面派”
在项目管理体系中，项目经理是集成商与客户之间的唯一的出口。项目目标最终是由项目经理来负责的，获得项目所需资源、处变不惊，以项目的整体目标为最终目标，带领项目团队以积极的心态去完成项目所需的工作，最终使客户满意，为客户创造价值。所以项目经理应是组织者、沟通者和协调者。
从公司角度来说，项目经理代表客户，客户有什么需求，都通过项目经理反馈给公司；从客户角度来看，项目经理代表公司，技术上、商务上以及其它信息的反馈都要通过项目经理反馈给客户，从而保障客户接口的唯一化。
由于同时对公司和客户负责，所以一个项目经理的水平高低往往对项目的成败起着非常关键的作用。神州数码集成本部项目管理部对于项目经理有着自己非常严格的要求。第一是负责，这是神州数码集团文化的一个重要部分，在集成本部的项目管理中更是得到了极充分的体现——同时对公司和客户负责；第二要有大局观，强调群体最优而不是个体最优，也就是说一切都要为了项目的目标去努力，然后在达到项目目标的过程当中有效地控制时间、成本、质量；第三，要有丰富的经验（在 IT行业项目实施的经验）和广阔的知识面。
对于没有经验的项目经理来说，项目预算、使用WBS、甘特图、PERT/CPM做计划，写报告和使用项目管理软件，以及资源分配到多个项目的秘诀似乎是项目经理工作的主体。但这并不难学，项目管理的困难之处在于项目经理所扮演的众多角色；在于与固执的职能经理和持有自己固定思维的客户进行谈判；在于在一个人人知道该怎么做，各个能说会道的项目团队中保持成员间的和平共处；还在于身处一个有着令人困扰的许多活动的正常组织中被项目执行中的混乱所包围。
一个项目管理者既要把握好项目的整体控制，又要对系统集成实施及服务的所有细枝末节进行精确而切实的管理，而这一切都需要以丰富的经验为依托。
曾经有一个项目，当时供货商给我们的信息是货物可以按时送到。但因为这个看似简单的项目，执行起来要涉及诸多环节。因此根据经验判断，我们并没有立即向客户做出承诺。而是与相关环节逐一沟通、落实，甚至直接与物流公司送货的司机取得了联系。事实与我们最初的判断不谋而合，我们在司机处得到的最终信息是：因为包装临时有了问题，需要更换，货无法按时送到。于是，我们把这个突发事件及时反馈给了客户，让客户理解了我们的难处。最后虽然比原计划晚。但是却得到了用户的理解和认同，感觉到我们很负责任。
总的来讲，要在神州数码成为一个合格的项目经理，必须具备比较高的综合素质，既要有雄厚的专业知识和经验，还要对公司内部情况比较了解，比如对政策、流程的谙熟；同时还要有丰富的沟通技巧和管理经验。
从整体上讲，现在项目管理人才比较稀缺，而系统集成领域的项目管理人才就更为稀缺。出色的项目经理每个系统集成商都非常少，而神州数码集成本部却同时拥有了30多位出色的项目经理，这使得项目管理能力成为集成本部三大核心竞争力之一，得到客户的广泛认可。
客户满意度 给项目管理竖一面镜子
随着新技术的提高，客户需求的变化越来越快，随之而来的要求越来越多，随着企业组织和业务复杂性加大，项目管理的执行难度与协调力度也都在加大。在这种情况下，为了应对客户需求的变化，在传统的T/Q/C（时间、成本、质量）考核范畴外，神州数码加入了客户满意度的考核指标。
一个出色的项目经理不仅要站在公司的角度上，对项目进行有效的控制，保质保量的完成项目；还要学会换位思考，学会站在客户角度上考虑问题，了解客户真正的需求和期望是什么，从而使客户满意度提高。神州数码推行的客户满意度指标1999年开始推行后，每年都会提高一个百分点，从最初的80%-83%，提高到现在的85%-88%。
努力的付出总会有好的回报，客户满意度提高的背后，是一个个项目的成功验收上线，实现了公司和客户的双赢。
许克勤说，“作为一个长期从事项目管理的实践者，让我有机会深深体会到信息化与项目管理的激情碰撞，系统集成的文化是一切以客户为中心。所以，一个成功的项目管理者不仅要站在公司的角度上，对项目进行有效的控制。更重要的是学会站在客户角度上考虑问题。要使客户满意度提高，就要把握客户真正的需求和期望。对于未来，我只有一个愿望，愿信息化与项目管理历经沧桑，激情如故！”