浅谈BI失败的因素

BI成败最最重要的, 要有个清晰的目标和范围。

有些客户, 完全脑袋一热开始上BI, 连根本上要BI来解决什么问题都不知道。作为企业的CIO, 首先要知道上BI项目是不是符合企业的战略目标, 是不是能给企业带来效益, 如果不能, 还是不要上的好, 害了企业不说, 也害了实施团队。

我遇到的最好的客户：
在选型之前就透露给我们企业的现状, 数据统计各分公司各式各样, 数据不准确, 信息传送不及时的事情时有发生, 为什么呢? 因为各分公司的管理者都在各说各话, 都有自己的管理习惯和业务侧重点, 导致老板真正需要统一思想、发挥规模效益时无从下手,  最后公司在面临很大的现金流压力时想扩张业务还得面对一个现状：人力增加并不能取得业务的正比增长。。

最后的规划：一期
先是统一语言, 建立数据仓库, 大家都放弃手头的手工报表, 做到数据及时、准确。二期针对具体业务难题和目标，在一期数据基础上做更多的分析应用, 如建立指标考核体系, 分析影响现金流的各种因素等等,  都是为了解决现金流压力这样一个大目标。
这样的客户在开发过程中，会为了共同的目标与你共进退，而且抱着要么不做，要做一定做成的态度！目标明确，当然能做成！

最烂的客户：
CIO自认为很懂BI，上来就给老板吹什么杜邦公式, 什么计分卡之类, 完全不给项目设置一个可实现的一期、二期目标。而且最搞笑的是，不敢在需求阶段多让中高层管理者参与调研，把什么责任都推给乙方顾问, 自认很了解各部门的业务和数据状况，其实结果是要么数据不能支持需求实现，要么是需求根本不合理，因为根本没有明确的项目目标和范围。一味强压乙方销售，签下一口价的合同，结果是乙方团队士气全无(项目不赚钱, 谁都高兴不起来), 乙方公司支持也不够, 项目理论意思上失败！