反映协同平台全过程控制能力的设计思路

——连明源

        前面我们曾从不同的视角讨论过各种不同监控对象及其不同方面的设计原则，但这些都是针对某个具体的监控对象或某个监控方法来说明的，但本文的重点是研讨企业级流程的协同管理能力，所以我们这里所说的协同平台的监控方案，是应该针对一条完整的企业级业务流程的全过程的控制，而不仅仅只是对该流程其中某个子流程或某个操作节点状态的监控。但如何做，才能确保我们的设计方案具有关键业务全过程控制的监控效应呢？如下是作者的一些个人经验，大家可在有所参考的基础上，进一步研讨更有效的方案。

1.全过程监控的目标和系统架构之间的关系

如果企业的各种关键业务的企业级流程并没有实现系统化的改造，如果流程的各个子流程及其数据源依然处于彼此隔离的状态，则显然不容易完成具有企业级流程全过程控制效应的监控方案的实施，因为，我们很难对很多还处于人工作业状态的流程进行自动的过程数据采集，同时，我们还需要建立不同数据源的数据整合手段，所以，的确存在很多的难处。但是，我们在前面已经说过，即使处于不同的系统架构发展阶段，企业也应该能在一定程度上展开有利于最终实现管理转型目标的各项改进活动。其中，全过程监控方案的研究和逐步实现也应该成为重要的课题之一。在作者的《自主变革的基石》一文中，曾和大家讨论过关于业务架构分析的内容，其中，也涉及到了如何分析流程的可控性的问题。作者认为，企业在构建各种关键业务的业务和系统架构的过程中，必须长期坚持通过业务架构分析的方法，以发现当前业务管理模式中的管理瓶颈和技术瓶颈，并应建立业务和系统架构改进规划的动态维护机制。所以，即使，企业当前的系统架构还处于相对落后的状态，我们仍然应该在推动管理转型的过程中，强调企业级流程全过程控制的理念，并应按如下几个小节介绍的基本步骤，逐渐展开系统性监控的改造活动。

2.如何分析业务流各子流程之间的控制状态

前面我们已经介绍了业务流和工作流的关系，所以我们知道一个完整的业务流通常由多个工作流所构成，也就是说，从流程系统的构成来看，它是由多个子流程系统所构成。所以，我们在研讨某个业务流的监控方案时，必须首先充分掌握整个业务流的各子流程之间的构成关系，尤其要掌握每个子流程之间的业务传递方式和信息协同的逻辑关系，这是因为提升协同管理能力的重点在于消除各子流程接口之间的作业障碍，而我们监控的重点也通常会聚焦在这些子流程之间的作业交接能力方面。所以，我们自然而然地会把这些连接点作为监控系统的主要对象。但是否要对这些连接点的各种状态（指令传输、执行状态等）进行监控，还需对这些连接点当前的业务交接状态进行分析和确认后，方能做出判断。下图是我们在开发市场产品质量协同平台的监控方案时，设计的流程系统监控点部署示意图，从图中我们得出了在当前状态下哪些子流程之间应该设置监控点的初步结论，问题是，我们应该如何进行分析？

首先，该企业级协同流程要实现两个不同性质的主要目标，一是要迅速组织公司内部的专家资源，确保及时回答客户的问题，尽可能让提出质量投诉事件的客户感到满意，避免出现因响应不力造成客户更加不满，乃至出现该客户决意“背叛”的后果。要知道，很多企业从一片兴旺逐渐走向衰退的过程，就是这样在不经意之间，从得罪个别客户开始的。二是要在企业内部迅速完成对这一客户投诉的质量事件的确认和改进对策实施工作，以确保尽快从根本上消除类似的质量隐患，由于事关产品和企业的品牌印象，故该类流程必须实现全过程控制的目标。目标明确后，我们再来分析，哪些节点的执行操作有可能会影响这两个目标的实现，自然就得到了下图中的监控需求。

3.  如何分析影响业务流流转速率的执行瓶颈

除了上述和业务流的整体连通效果有关的监控点布局分析以外，我们还应对整个业务流的流转速率是否能够满足协同作业要求做出分析和评价，如果结论是否定的，则我们显然要在充分消化业务架构分析资料的基础上，逐个对每一个子流程进行分析和确认，明确当前明显影响流转速率的执行能力的薄弱环节（流程节点）。和上一节的整体监控点的布局分析相比，具体的执行能力的分析更重视的是执行人员的行为方式以及执行规则的有效性分析。因为，让监控方式发挥管理作用，并不只是一个流程信息协同方式的优化方案便可以解决的问题，系统的先进性只能体现在促使过程透明方面，但已经透明的过程并不就直接等于过程的可控。要让监控信息发挥作用，还需要所谓“守法激励和违法处罚”机制的支持，为此，当我们完成了上小节的整体监控方案的部署后，还应持续地进行后续的执行效果的跟踪和评价。当然，这种分析的结果也许适合采用叙述性归纳的表达方法，但为了更直观地说明分析结果，我们也可采用图文并茂的表达方式来表达流程监控方案的设计效果（参见下图）。在下图中，我们可以得出如下分析子流程执行能力的基本思路。

我们首先需要明确有哪些流程的执行者，及其他们的任职能力的合格程度（J）；其次，我们显然要确认执行规则的有效性，即确认实际执行规则是否已足够的“深入人心”（R）；接着，我们可以确认一下相关规则是否已实现了系统化的执行方式（S）；但最重要的就是关于执行规则强制效果（E）的评价，也就是说，要评价一下该业务部门是否具有支持这种规则执行的激励或处罚机制。当我们得到如下这样的示意图，我们的部门领导们就应该知道自己应该在哪些方面支持流程管理部门的改进了。

4.如何分析监控方案中的过程控制决策能力

在完成以上分析后，我们应该将分析的重点转到关注过程控制的及时决策能力方面上来了。所谓过程控制的决策能力，是指不只是需要加强监控，以提高发现过程控制问题的能力，更重要的是要确保相关部门的决策人员能及时掌握流程执行问题的信息，并及时对流程的执行问题进行对应的能力。为此，我们的监控方案中，应包含对这些监控信息发布后的对策实施能力的分析。大家可以参考一下下表的各种监控信息的决策对应能力的评价方式，该表的评估对象是假想的物料存货管理流程中的各种监控模块，表中的“闭环可控”的表达方式，是指对于某些重要的执行监控对象，已经采用了“启动闭环处理事件的流程”的思路，确保该业务流程不仅处于合理的监控之中，而且具有迅捷的问题对应机制。当然，其他的如“人工通报”等方式，还依然存在人为的疏漏等问题得不到根除的可能。

        到此为止，我们基本介绍完成了业务流全过程控制能力监控方案的主要内容。总之，在设计协同平台的监控方案的过程中，我们既要有纵览全局的意识，也需要有针对不同监控对象的具体设计思路，只有这样，我们才能确保面向客户的端到端流程具有足够的透明度和可控性。

5.流程总体控制能力评价和监控方案的及时调整

当我们完成了某个业务流程系统监控方案的设计和实施之后，我们的关注点自然会转到该监控方案的运行效果上来。流程的监控方案实施以后，其过程控制能力是否得到了提高，其监控效果是否令人满意，我们还需要在哪些方面进一步做出改进。总之，在某个监控方案实施了一段时间之后，我们应该对该业务流程整体的过程控制能力做出评价，并据此对该监控方案不断地做出改进和调整。所以，本小节将重点介绍如何评价业务流程的过程控制能力的具体方法。如5-1表所示，我们应该对上述不同视角的监控方案的实施效果逐一进行评价和打分。对于小于3分的项目应做出原因分析和对策安排，而对于大于4分或满分的项目则可以考虑调整监控频次或精度等对策，对于一些大家已经习惯成自然的作业方式，甚至可以考虑取消监控。至于如何进行评价和打分，在作者的《自主变革的基石》一书中有一些简单介绍，但由于不同的监控方案的评价都有各自的特点，很难抽象归纳出一般规律，故大家可根据自己的判断行事，只要方向不错即可。

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