近年来，银行业在数字化转型方面的投入不断加大，如何去评价投入的有效性，成为众多银行的一大难题。

作者：丛勇

10月15日，银行业协会和信通院联合发布了《银行业数字化转型投入有效性评价研究报告》，该《报告》是帮助银行业在对数字化转型投入方面，提供可量化评价的参考依据。

其实，我本人这几年也陆续参与了多家区域银行科技项目的评价工作，主要是基于**监管要求、行业规范、风险事件、最佳实践等，根据不同客户的需求，既要看出问题和风险点，也要能够提供一些可以有效提升的改进建议。

那么结合自己对银行数字化转型的理解，今天做一次总结分享。

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1 什么是项目后评价？

去年家里买了新的房子，因为部分窗户透寒，冬天家里比较冷。为了加强保暖效果，今年夏天就把窗户换成了三层断桥铝，算是比较好的材质，打算今年冬天看看效果。

那么，换窗户就属于一个项目，冬天看效果就是一次项目后评价。

项目后评价的定义

项目后评价，是指对已经完成的项目中执行过程、项目目标、效益、作用和影响所进行系统性的客观分析。

简单的来说，就是看项目是否达到最初的预期。

那么最初的预期在哪里？

银行的项目中，通常在战略规划、项目前咨询报告、项目立项报告、可行性分析报告、项目合同等资料中。同时，针对项目具体的细节，如需求、设计、计划等，则分别在项目资料中体现。

评价项目的意义是什么？

项目后评价的意义，既要分析出项目整个过程中优缺点，也要看该项目有哪些值得借鉴和推广的意义，对后续项目有哪些帮助。

监管机构对银行项目评价有什么要求呢？

2009年6月1日，银监会发布了《商业银行信息科技风险管理指引》，其中第三十二条提出，“商业银行应有能力对信息系统进行需求分析、规划、采购、开发、测试、部署、维护、升级和报废，制定制度和流程，管理信息科技项目的优先排序、立项、审批和控制。项目实施部门应定期向信息科技管理委员会提交重大信息科技项目的进度报告，由其进行审核，进度报告应当包括计划的重大变更、关键人员或供应商的变更以及主要费用支出情况。应在信息系统投产后一定时期内，组织对系统的后评价，并根据评价结果及时对系统功能进行调整和优化。”

可以看出来监管机构对商业银行后评价的指引时间偏久，并没有根据银行的发展动向进行更新和细化，所以很多银行在做项目后评价方面，缺乏有效的指导，更多的是结合同行实践和自身特点方面进行摸索。

银行业在后评价当中通常会有哪些做法？

通常银行会在信息科技项目管理制度下，建立后评价的管理办法，明确出后评价时间、发起人、填报人、评价模板、评价内容或指标等。

某银行后评价制度（举例）

在《某银行信息科技项目管理办法》中提出，项目后评价的主要工作包括启动评价计划、收集评价数据、反馈评价结果等。项目后评价周期为项目投产运行半年以上，建议为一年。

1）启动检查计划，是在项目投产运行半年以上，由立项部门列入项目后评价检查计划，并通知信息科技部门、相关业务部门和项目承建单位。

2）收集评价数据，各责任部门应通过多种方式收集评价指标数据。按照项目的关联部门，筛选该项目相关指标，经过评审后，对相关指标进行填报。

3）立项部门将收集的相关指标数据进行汇总和分析，依据检查评分细则得出检查结果，并将检查结果及时反馈给信息科技部门和项目相关各方。

常见的指标分类：过程质量、功能达成、持续服务。

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一 过程质量指标示例

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二、功能达成示例

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三、持续服务指标示例

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通常作为立项部门或主管部门对项目做后评价，客观性与公正性会有一定折扣，如果是科技质量管理人员来做，权威性与专业性也会存在一定的片面，所以一些银行会让风险部门、审计部门等一些二三道防线部门负责项目的评价工作，或者请第三方公司来做。

那么数字化转型项目又会有什么特点？

2什么是数字化转型？

科技工作者的困惑

作为科技工作者可能会有一个疑问，技术永远都是在不断创新，为什么突然提出一个数字化转型，跟之前的信息化区别在哪里？

是的，我也一直有同样的疑问。看了很多数字化转型相关的案例，包括：客户洞察能力的提升、大数据时代下的精准营销、基于各类技术手段实现新商业生态的打通、内部运营效率借助新技术的提升等等。

其实并不一定只有数字化的时代才能够实现这些场景，信息化时代也一样可以实现。那应该如何理解数字化？

如何理解数字化？

我有一次参加数字化转型行业论坛中，印象最深刻的是，给服装行业提供科技服务的嘉宾说了一个例子。

传统的服装连锁店对于店内重点区域，应该摆放哪些商品、给哪些商品做价格调整，并没有可以量化的指导依据，尤其是新店员更是一头雾水。于是，他们通过布设监控设备，实现客户进门后的全流程跟踪，通过对客户年龄、性别、停留时长等客户画像数据，形成热点图展示，利用大数据、人工智能等技术，可以分析出商品的喜爱程度、价格的影响情况、客户的购买意图等，可以第一时间为经营决策依据，用量化的数据指导店员哪些商品应该优先摆放、哪些商品应该调整价格等。

这是一个典型的数字化转型例子，可以看出来，企业借助新技术创新了运营模式，提升了运营效率，优化了客户服务。同时在上游的供应链当中可以更为精准和及时的进行存货调配，让下游的消费者体验方面可以更加便捷、智能。

所以，数字化转型是什么，它是指通过数字技术应用，实现客户服务与内部运营的创新。

数字化转型为什么被重视？

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中多次提到数字化，如：

“鼓励商贸流通业态与模式创新，推进数字化智能化改造和跨界融合，线上线下全渠道满足消费需求。”

“迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。”

“实施‘上云用数赋智’行动，推动数据赋能全产业链协同转型。在重点行业和区域建设若干国际水准的工业互联网平台和数字化转型促进中心，深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。深入推进服务业数字化转型，培育众包设计、智慧物流、新零售等新增长点。加快发展智慧农业，推进农业生产经营和管理服务数字化改造。”

“深化金融供给侧结构性改革……完善现代金融监管体系，补齐监管制度短板，在审慎监管前提下有序推进金融创新，健全风险全覆盖监管框架，提高金融监管透明度和法治化水平。稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型。强化监管科技运用和金融创新风险评估，探索建立创新产品纠偏和暂停机制。”

国外银行数字化转型实践

摩根大通

摩根大通银行在数字化转型方面，主要做了三项工作：商业模式转变、服务体验提升、技术创新应用。商业模式转变是指从原有的传统金融转变为场景化金融，覆盖到客户的生活、网络等个场景中。服务体验提升是指根据客户的标签属性，如：消费能力、投资能力、品牌爱好、旅行偏好等，提供个性化金融产品推荐。技术创新应用是指利用生物识别、人工智能等技术，完善内部管理和外部服务，如：2017年初，摩根大通开发了一款基于机器学习的金融合同解析软件COIN。该软件通过图像识别技术能够自动对比金融合同中近200项服务条款，原有需要律师、信贷员等耗费大量时间的工作，仅需几秒钟即可完成，减少人工对照中的错误率。

荷兰ING

荷兰 ING 在数字化转型方面，重点实施了三大战略规划：敏捷组织、开放式创新平台、投资金融科技。在推动欧洲一体化平台方面，根据不同的市场需求，分为了多个业务板块和经营策略，目标是打造客户的差异化服务体验，实现一站式客户服务。以敏捷组织方面为例，ING通过建立敏捷组织文化，对团队进行了优化重构，实现需求科技端对端的快速交付，缩短产品的交付周期80%，从每年5至6次大型发布变为每2至3周一次小型发布。ING总部最初3500人，通过工作重组将原本85个工种综合为15个工种，团队优化和重新竞聘上岗，最终优化团队后剩余2500人，节省30%人力成本，淘汰不适合敏捷文化和工作方式的成员，推进新工作方式的落地生根。2017年与2013年相比收入增长14%，利润增长21%。

星展银行

星展银行早在 2006 年提出“带动亚洲思维”的战略目标，扎根亚洲开展数字化转型，于 2018 年强调“生活随兴，星展随行”（Livemore, Bank less）的战略口号，承诺将银行服务化繁为简，为广大客户提供更美好的生活体验。其特色数字化策略是围绕核心市场拓展生态圈，利用数字渠道占领新市场。2014 年星展银行还提出“ 甘道夫计划”（Gandalf），积极布局新技术、推动创新文化，其愿景是成为并肩谷歌、亚马逊等一流科技公司。从转型效果来看，在星展银行客户的所有支付交易中，92%均通过数字渠道进行。其推出的线上支付服务平台FAST 的业务增速超过 300%。开展数字化转型之后，数字渠道客户为星展贡献的收入相当于传统渠道客户的两倍。

国内银行数字化转型实践

工商银行

工商银行早在数字化转型方面，启动了e-ICBC3.0战略，以“全行做、专业干、合作办”，分别作了以下三方面的工作：

一是提升客户体验，将融e行和企业手机银行定位为全行移动端流量入口，融e购，定位为以商促融、以融带商的电商平台，将融e联定位为线上线下用户交互服务平台，打造极致体验。

二是丰富产品服务，分别围绕C（零售）、B（对公）、G（政府）进行全方位的服务渗透。以融e借为例，客户可以开展线上房产融资、线上车辆融资、线上质押融资、线上信用消费等业务。

三是强化生态建设，以金融为源头，覆盖了医疗、出行、政务、教育等多行业场景，以技术为切入进行深度合作。在医疗方面，推行医疗供应链协同平台“商医通”。

中国银行

中国银行在数字化转型方面，明确提出“坚持科技引领、创新驱动、转型求实、变革图强，建设新时代全球一流银行”的总体战略目标，并将科技引领数字化发展置于新一期战略规划之首，开启数字化转型新篇章。

中行数字化发展之路将围绕“1234-28”展开，1是指以“数字化”为主轴。将科技创新融入到全领域流程中，实现客户体验极致、场景生态丰富、线上线下协同、产品创新灵活、运营管理高效、风险控制智能的数字化银行。2是指实现企业级业务架构与技术架构的双螺旋驱动。3是指人工智能、云计算、大数据三大技术平台作为技术基础。4是指业务创新发展、业务科技融合、技术能力建设、科技体制机制转型四大领域。28是指28项战略工程，以目标为导向，编排时间表进行逐步落地。

百信银行

百信银行是一家原生的互联网银行，将AI银行作为战略定位，在实践中摸索出了“一个核心目标，两个主线方向，三大中台”的数字化战略，一个核心目标是指满足客户差异化金融需求。两个主线方向是指业务数据化和数据业务化，业务数据化指在业务数据采集、分析的过程中，通过AI技术，对基于数据的收集，进行准实时的决策管理。数据业务化，将数据价值最大化，实现数据价值的共享，作为资产的供给单位，有效支撑各业务领域的创新。简单来说，业务数据化是基础，数据业务化是目标。三大中台分别是技术中台、数据中台、业务中台。其中技术中台是指将各类复杂的技术包装成中间件，方便数据中台和业务中台的使用，数据中台则是形成三个统一，统一数据存储、统一模型应用、统一算法供给，最终目标是实现业务使用数据的快捷方便，降低数据应用门槛。业务中台，则是将原有的“烟囱型”的架构理念打散，组合成平台化、组件化模式，各业务系统根据自身需求可灵活调用，方便业务场景的开发和实现。

银行数字化的主要特点

最近工商银行与华为合作了《数字人民币穿戴设备支付项目》，在手机硬钱包、穿戴硬钱包等场景中，实现支付体验升级。可以看到，各种技术不断创新，引领出新的商业模式和运营模式，那么银行数字化转型都有哪些特点？

基于我们对中国区域银行在数字化转型方面的实践经验，总结出银行数字化转型的能力图解，分成了七大域，42个关键能力项。七大域包含：客户分析与应用、产品与服务、数字化渠道、生态合作、中台架构、技术创新、数据治理等。

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银行数字化转型42个能力项

商业银行可以根据自身特点和战略发展路径，选择相应的能力项进行提升，但要想清楚自己的客户是谁，客户有什么特点或需求，我们要提供什么样的产品，借助哪些渠道进行服务，除了银行自身的渠道之外，可以建立或参与到哪些外部生态，如何通过小前端+大中台的模式，灵活快速的满足市场需求，再利用哪些新技术提升服务体验与内部运营，如何利用好数据体系，实现数据资产化……一系列问题想清楚之后，就可以有针对性的来提升相应的能力，其实这也是大部分银行做数字化转型的常用模式。

简单来说，银行数字化转型主要围绕四个方面来进行概括，即：客户与生态（对外）、敏捷与数据（对内）。

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对外服务客户旅程

如同零售门店对客户进店全过程跟踪，银行也在不断探索，利用新技术和新应用不断增加客户触点，全方位参与到客户旅程中，增加与客户之间的粘性。正如建设银行首席信息官金磬石所言：“建设银行已经从原有的拉存款、找贷款的模式，逐渐转变为从客户身上找痛点、找难点”。

对外建立生态合作

商业银行的生态场景合作已经从全国性头部平台，逐步转变为本地区域场景，在服务零售客户方面，可合作的场景包括：医院、餐饮、购物、教育、出行、购房、娱乐等。在服务企业客户方面，主要围绕生产场景、制造场景、贸易场景等，实现基于金融信息化的全链条输出。

对内重塑敏捷体系

以客户为中心的经营理念背后需要有较为高效的运营支撑体系，既要有小前端+大中台的企业级架构转变，也要有敏捷文化渗透，实现端到端的快速交付。在中台架构方面，可以结合自身特点，将可复用的应用、数据、技术等形成组件化，方便灵活调用。在DevOPS流水线方面，可以不断通过利用开源技术，提升自动化测试、自动化部署等能力，提升整体效率。

对内加强数据根基

从传统的银行发展过程中，其实不难看出，原有以核心系统、信贷系统作为基础的业务应用外，逐步向客户洞察、精细化管理、精准营销等方面延伸，这些分析管理的基础，则是数据。中小银行普遍存在数据质量差、数据管控不规范的现象，需根据特色完善数据质量，并不断加强政府等三方机构合作，丰富数据来源，形成以数据驱动决策，高质量夯实数据基础。

那么，回归到今天的主题，银行数字化转型的项目该如何评价，接下来就介绍下我们的评价模型。

3 该如何评价数字化转型项目

银行启动数字化转型之后，不同的视角会关注不同的问题。

高管：行长会关心数字化转型花的那么多钱，到底是不是真的产生价值，是否存在浪费和无效投入。

业务：管理部门会关心是否能够支撑业务的开展，是否能够支撑管理与分析，是否满足监管报送的要求。

科技：科技会关心内部的平台化建设是否有效，IT技术是否可复用，IT资产是否得到沉淀，人才队伍是否得到锻炼。

风险：风险角度会关心科技风险是否有效防范，是否有控制和预防手段，风险管控是否到位。

数据：数据应用角度，会关心质量怎样，数据标准是否落地，如何通过数字化转型投入进一步加强数据质量体系。

对此，我们研究了一套可以对银行数字化转型项目的评价体系：SAIRD（赛尔德）模型。

SAIRD（赛尔德）模型

SAIRD模型，是对银行数字化转型项目的评价，银行业的每一次变革，都伴随着由技术创新引发的金融创新。该模型以数据治理为根基，IT风险与IT创新为引擎，驱动了管理应用与战略目标的达成。

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SAIRD（赛尔德）模型

01战略视角

以战略规划为主线，分解至相关项目中，围绕项目所要实现的战略目标进行拆解，通常的战略目标包括业务战略和科技战略，根据系统上下文关系分解至多个系统中实现。

02管理视角

为了确保战略目标的达成，需要在管理层面对战略目标充分解读，形成完整的需求功能和任务，在有效的成本和周期范围内，交付高质量的IT系统，并快速推广和运营。

03科技视角

利用人工智能、大数据等新技术，不断创新和优化内外部体系，从业务需求提出到系统上线推广，实现端到端自动化敏捷交付，从竖井式到平台化的完美过渡。

04风险视角

以监管科技风险八大领域为前提，不断加强风险左移，在信息安全、业务连续性等领域，学习头部企业的优秀实践，通过智能化工具和技术，有效识别风险，将风险影响程度降到最低。

05数据视角

数据像是血液一样，是数字化转型的源泉和基础，对数据进行统筹的管理，需要有数据治理体系建设、组织架构、流程机制等，也需要有主数据、元数据等数据质量工作的推行，再加以大数据平台、数仓、数据管控平台等，高质量实现数据资产化。

SAIRD模型领域分解

针对SAIRD模型的每一个维度，我们挑选了部分关键评价项，来进行分享交流。

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战略目标：战略规划支撑情况、业务目标达成情况、生态体系布局情况、数字化客户管理情况、数字化渠道建设情况、数字化统一产品管理。

管理应用：系统功能实现情况、成本效益量化情况、业务科技融合情况、项目管理成果有效性、项目交付质量完整性、问题缺陷处理及时性。

IT创新：新技术的应用、DevOPS流水线、自动化工具建设、开源的应用、平台化的建设、中台架构的合理性。

IT风险：业务连续性管理、信息安全管理、运行与维护管理、外包风险管理、系统开发及测试风险管理、DevSecOps。

数据效能：数据治理体系有效性、数据质量与标准的满足度、对数仓及监管的支持性、数据全生命周期完整性、数据安全与隐私性、数据的价值与应用。

根据所评价项目的不同，模型所涉及的领域也会灵活调整和裁剪 ，与传统项目评价的不同之处是，评价维度更为全面，评价指标更为丰富，并增加新视角、新技术、新模式等，可以全方位赋能式的进行项目评价。

SAIRD模型实施方法

数字化转型项目与传统的项目评价类似，如果是行方自评价，可按照已有的流程发起，需要牵头人和被评价角色共同参与，与被评价单位的负责人沟通评价的目标，选择适合的指标，在评价周期内给出有效、合理的建议。

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这里我也整理出了一份评价流程，可做参考。

一、评价准备阶段

1.评价范围

沟通确定待评价的项目范围，如：10个应用开发项目，2个咨询项目，3个架构平台项目，1个敏捷开发项目。

2.评价目标

以提升数字化转型关键能力为目标，结合自身发展方向与当前问题，进行选择，如：数据治理已经有咨询和工具但始终没落地，敏捷开发有工具但落实不到位等。

3.评价周期

与被评价对象负责人，确定计划评价的周期，因为涉及到人员访谈、资料调阅、系统查看等工作，如：2个月。

二、评价实施阶段

4.启动评价

成立项目评价小组；

编写项目评价方案；

明确评价任务与计划；

召开评价启动会。

5.实施评价

编写底稿；

访谈提纲；

访谈计划；

访谈人员；

资料调阅；

问题追溯；

系统测试。

三、寻找差距阶段

6.问题导向

当前管理问题；

生产事件问题；

业务关注问题；

监管提示问题。

7.发展导向

数字化关键能力发展导向，可参考如下：

敏捷开发DevOPS流水线；

数据治理与数据质量；

IT风险与信息安全；

新技术的应用与创新。

8.同业对标

同类区域银行的创新实践，可参考如下：

开源技术的管理；

中台架构的设计；

客户为中心的洞察。

四、改进建议阶段

9.评价报告

围绕重点问题出事实确认；

形成项目评价报告；

制定改进路径与策略；

编写整改计划表；

重点问题持续跟踪。

10.完善标准与规范

完善管理体系与流程；

帮助建立标准与规范。

如：项目管理体系、敏捷开发体系、架构管控规范等。

11.输出工具

输出相关工具与平台，可参考如下：

项目管理、配置管理、测试工具、部署工具、制品管理、混沌工程、安全工具等；

自动化、智能化为优选。

抽样项目列表示例

某省农信社被评价项目列表如下：

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目标达成情况为例：

某银行核心项目群在启动前，分别邀请了两家咨询公司做业务咨询和IT咨询，所产生的成果作为核心项目群启动的参照，在咨询成果中，提出了各类业务战略目标和IT战略目标。我是作为项目群外部审计角色，负责战略目标一致性检查工作，那么我们会结合咨询报告、立项申请、合同、需求等几个成果中进行分析，抽取提炼关键目标，并围绕目标所对应的系统上下文，进行穿透式分析，确定目标达成情况。下图为某子项目的目标分解：

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多维度总账目标存在偏离问题

其中大总账系统的需求梳理，提出建立多维度总账目标，因为这个目标需要关联多个外围系统，但并不是影响业务交易，所以在检查中，我们

第一步看该功能的数据完整性并不完整；

第二步通过数据库脚本查看各系统传递的历史交易数据，存在多外围系统传输数据错误的情况；

第三步查看相关外围系统的接口代码确定传输字段的默认值。

最终发现部分外围系统传输的默认值存在不合理现象，因此可以确定，多维度总账的目标实现存在偏离。

以DevOPS流水线为例：

其实针对大多数银行，流水线并没有，甚至连流水线是什么都没有了解过。所以我们会结合银行自身已经存在的开发管控问题，进行问题追溯和原因分析，给出DevOPS相关的改进建议。

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代码分支管理缺乏规范

去年参与了一家资产规模在1000亿以下的某城商行，发现GIT分支管控缺乏规范，多次因为合并版本的问题，导致业务已经测试通过的功能，投放到生产上又出现错误。同时数据库代码也在变更环节多次出错，未能形成统一的数据库代码管控模式和工具的使用。

对此，我们给出了一些银行的管理实践，在分支管控方面，针对该银行遇到的常见问题，提供了代码分支管控的规范，在数据库代码管控方面，提供了一套基于FlyWay二次开发的工具，相应的建议得到科技领导的一致认可，并迅速开展内部推广。

IT风险为例

IT风险是我们团队最为擅长的部分，涵盖了监管科技的八大领域。那么，在银行数字化转型项目评价中，IT风险更多围绕开发测试、信息安全、业务连续性、外包风险、运行与维护等五个方面，这里对部分领域进行简单的介绍。

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在检查依据方面，我们主要是依据法律法规、行业标准、监管要求与提示等，同时也会对标业界的一些优秀实践、行业风险事件与场景，来有针对性的发现相关的问题，提供可改进和提升的点。

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以架构合理性方面为例：

商业银行的IT架构本质上并没有绝对的好与坏，更多的要看适合程度。系统间交互常见有两种模式：联机和批量，对于已经投产上线的系统，很少会因为一些小的问题对架构进行较大调整，所以我们更多的是围绕已有架构，如何将架构规范和标准进行统一，避免系统间的调用发生错乱，造成生产事件。

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系统间接口规范广播机制不健全

在某银行做核心项目群评价时，发现支付系统调用的总账记账功能，会因为备注长度的字段超长原因造成转账失败，先后几次有系统调用该接口出现生产异常，造成多个客户近百万资金转账出错，这一类重复问题就引起了我们关注。了解后发现是第一个支付系统出现问题修改后，并没有及时通知到其他外围系统，因此，在架构管理里系统上下文关系缺乏沟通机制，统一标准发布广播机制是一个可改进的重点项。

4外部评价能带来哪些价值？

今天分享的商业银行数字化转型项目评价，主要围绕项目所包含的战略目标、管理应用、IT创新、IT风险、数据治理等五个维度进行评价，可以结合指标体系了解项目相关的效果和价值。那么，通常银行聘请外部机构进行专业化评价还可以带来哪些价值呢？

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01 轻量级IT咨询

一次项目评价相当于轻量级的咨询，比起花费几百万上千万的咨询费和较长咨询周期，评价类项目要更为敏捷高效、立竿见影。这种轻量级的咨询，可以涵盖DevOPS敏捷开发、项目完整性评价、战略目标一致性评价、IT风险评价、数据治理评价等内容。以问题为导向，以数字化转型发展为目标，持续提供管家式咨询服务。

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02 管理体系完善

银行通常要做数字化转型，最容易见效的是工具使用，其次是流程模板的修订，最后是制度体系建立。那通过评价类项目的建设，可以自下而上逐层改进，可改进的体系包括：IT治理体系、项目管理、敏捷开发、信息安全、开发测试、业务连续性、运行维护等。

03 工具平台推荐

做数字化转型，离不开敏捷文化，数字化转型是生产力，敏捷则是生产关系。如果将敏捷文化进行深入贯彻，实现银行端到端的快速交付，那么DevOPS流水线则是重要能力体现。建立DevOPS流水线，必然需要配套大量的工具与平台，持续集成、持续部署的目标才有可能得到不断提升。根据各银行的实际情况，我们会给出相应工具的使用建议，可以快速的解决开发效率和IT风险问题。列举了部分工具如下图：

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04 充分知识转移

我们鼓励行方相关人员能够参与评价类或咨询类项目当中，以共同进步为目标，探讨发现当前存在的问题，分析问题的根本原因，帮助提升项目管理、需求管控、架构设计、开发测试、版本管理、质量管控等能力，解读监管和行业的规范要求等，将所做的成果和方法完全赋能给参与人员。

同时在知识转移方面，我们团队研发了一套科技风险管控平台，可以较低成本搭建到银行内，同时我们将多年积累的银行科技风险相关内容，拆分成指标库+知识库的模式，输送给银行，其中知识库部分涵盖了合规库、内控库、最佳实践库、风险场景库、风险事件库等，除了指标库与知识库，还有科技风险项目评估的流程线上化模块（项目计划、项目准备、立项、任务分配、底稿编写、事实确认、报告生成、问题跟踪、问题整改等全流程内容），以及非现场监管报送、非现场检测等模块，该系统由本人参与设计和开发工作，目前已经研发完成。如下为部分功能截图。

总结

银行数字化转型项目评价，与传统单个应用类项目后评价略有不同。可以涵盖银行各类应用开发项目、咨询项目、技术平台项目等。同时，支持多视角、多维度、多指标，以专业、全面、敏捷、高效的方式，实现咨询式赋能。

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