教程出品人：
王浏明 中国联通DevOps研发平台项目经理
任职于联通软件研究院，担任中国联通企业级 DevOps研发 云 平台 “天梯”项目负责人，负责天梯产品规划、 能力建设 ，对项目管理方法、 CMMI等有深入理解 ，多年专注于中国联通企业级 DevOps 研发体系建设，主导推进 DevOps技术工具链和生态系统体系落地 ，在企业级研发体系建设积累丰富经验。

李艳 中国联通软件研究院产品经理
任职于联通软件研究院，负责中国联通 DevOps 标准体系及研发效能体系规划建设，深入研究业界先进的 DevOps研发管理思想、方法论与实践， 在 敏捷管理体系建设 、企业 级 软件研发效能提升 实践 方面具备丰富经验。

彭营营 中国联通软件研究院运营经理
任职于联通软件研究院，负责统筹中国联通 DevOps 平台推广运营工作， 组建并打造高效运营团队 ，为平台用户提供优质服务保障， 具有良好的问题分析判断能力，思维敏捷、抗压能力强和团队协作精神 。

一、导语

中国联通软件研究院始终坚持“开放合作、自强卓越”，遵循中国联通互联网化运营2.0指导意见，全面推进公司IT互联网转型升级，加速构建“平台+应用”的IT新生态。中国联通一站式研发过程平台--天梯，通过敏捷的开发模式、提供软件研发全生命周期的工具支持以及项目全过程多维度的统一管控，来帮助项目完成快速建设、敏捷迭代、持续交付。

中国联通集中号卡资源系统是中国联通第一个基于全云化互联网架构构建的核心支撑系统，是国内运营商首个把全网移动号码集中管理的系统，首次采用“平台+应用”的模式实现了互联网企业架构转变。该项目建设的过程中，基于天梯平台能力进行了敏捷研发、持续交付相关实践，并在实践探索的过程中沉淀出了在持续集成构建过程域的成功实践经验，本次企业分享教程将以该项目为案例进行讲解。

本教程是对中国联通号卡项目基于自研企业级DevOps平台-天梯在持续集成构建过程域的实践介绍，从案例背景、Dev Ops 介绍、解决方案与过程、价值效果、团队介绍五个部分进行分享。

二、背景介绍

中国联通集团的软件研发体系庞大且归属组织零散分布在多个子公司中，软件项目由全/半外包逐渐转型为自有研发、自主掌控，软件研发的管理思维、技术思维和方法逐渐从传统的管理模式向业内数字化转型。过程中主要面临的问题有产品交付的流程和规范不完善、不统一，导致上线慢，错误多、质量差；软件研发全生命周期缺少客观的评价体系进行整体管控。为助力业务成功，研发过程规范化、研发管理显性化、研发效能提升、核心自主掌控能力提升，从而达到数字化治理的目的。

通信行业IT系统传统研发模式

（一）系统架构

传统的IT系统是一个巨大且复杂单体系统，前后端能力紧耦合方式，业务逻辑复杂的“烟囱式”架构。且平台之间的调用通过接口形式，传统IOE架构。

（二）研发管理模式

瀑布式研发过程管理模式，省分提出需求到省分项目团队人员是由自研+第三方构成，并且普遍存在异地办公的场景，此外，每次版本发布涉及多系统、多中心联合发版，这对团队协作研发是一个很大的挑战。
研发产出、成本、过程无视角、无客观的数据展示，无数字化视角。

（三）系统发布模式

增量发布，配置和数据库变更分离。老项目发布过程，通过增量发布手动替换发布产品。

三、DevOps 介绍

DevOps被越来越多的企业所采用 ，那究竟什么是Dev Ops 呢？ DevOps（Development和Operations的组合词）是一组过程、方法与系统的统称，用于促进开发（ 应用程序/软件工程）、技术运营和质量保障（QA）部门之间的沟通、协作与整合。它是一种重视“软件开发人员（Dev）”和“IT运维技术人员（Ops）”之间沟通合作的文化、运动或惯例。透过自动化“软件交付”和“架构变更”的流程，来使得构建、测试、发布软件能够更加地快捷、频繁和可靠。

（ 一 ） DevOps 的前世今生

DevOps一次词的来自于Development和Operations的组合，突出重视软件开发人员和运维人员的沟通合作，通过自动化流程来使得软件构建、测试、发布更加快捷、频繁和可靠。

DevOps概念早先升温于2009年的欧洲，因传统模式的运维之痛而生。DevOps是为了填补开发端和运维端之间的信息鸿沟，改善团队之间的协作关系。不过需要澄清的一点是，从开发到运维，中间还有测试环节。DevOps其实包含了三个部分：开发、测试和运维。换句话说，DevOps希望做到的是软件产品交付过程中IT工具链的打通，使得各个团队减少时间损耗，更加高效地协同工作。专家们总结出了下面这个DevOps能力图，良好的闭环可以大大增加整体的产出 。

（ 二 ） DevOps 解决方案-天梯系统

天梯系统作为一站式平台，拉通业务和 IT 、项目管理投资与 IT ，管理域纳管对接；系统内提供版本、需求、研发、测试、构建部署、发布，连通研发和运维，实现自动化运维管理。

四、 解决方案与过程

（ 一 ） 问题调研和分析

从业务特点和组织结构上看，运营商行业的软件研发体通常比较庞大且归属组织零散分布在多个子公司中，软件项目由全/半外包逐渐转型为自有研发、自主掌控，软件研发的管理思维、技术思维和方法逐渐从传统的管理模式向业内数字化转型。过程中主要面临的问题有产品交付的流程和规范不完善、不统一，导致上线慢，错误多、质量差；软件研发的全生命周期缺少客观的评价体系进行整体管控。针对此类问题，可从如下几个反面进行针对性解决：

1、 集团效能部门牵头，统一集团的研发过程管理流程，包括项目管理、需求管理流程、任务管理、发布管理等。可通过提升即奖励等管控手段，正向刺激研发部门进行标准化研发过程管理。

2、 制定统一的项目管理量化体系，结合集团的管理诉求和研发管理痛点，提取可横向比较、多维度的指标，形成能横向比较的研发效能评价体系，可在组织内进行月度晾晒；各项目通过软件研发的全生命周期可控、可视、可评价视图，自行识别短板，进而持续优化改进。

3、 增强工具平台产品化能力，统一对内外交付。支撑敏捷/瀑布双模灵活管理项目流程、构建集成、部署等能力，提升作业效率。

4、 建立企业标杆项目的 DevOps 优秀实践，并在组织内进行优先实践分享，形成企业内的优秀实践共享库。

（ 二 ） 解决方案

为助力业务成功、研发过程规范化、研发管理显性化、研发效能提升、核心自主掌控能力提升，从软件研发管理平台、研发管理流程、量化体系、工程能力成熟度模型4个角度进行数字化治理，主要体现在：

1、统一集团的研发过程管理流程，包括项目管理、需求管理、任务管理，统一定义、统一工作属性/状态流程，并作为项目管理要求进行落地，体现在工具平台。目前软件研究院已经实现全量项目的研发过程统一。

2、制定统一的项目管理量化体系，结合软研院“提高业务价值、实现快速交付、提高自主研发掌控率”的管理导向、以De vOps/SAF e等先进思想为价值导向，提取可横向比较、多维度的指标，形成能横向比较的研发效能评价体系，并在组织内进行月度晾晒；建立完整的研发效能指标体系，区分项目级、组织级的项目画像、个人画像展示项目和个人的研发效能，实现软件研发全生命周期可控、可视、可评价。

3、持续深化工具平台产品化能力，统一对内外交付。主要体现在支撑敏捷、瀑布双模灵活管理项目，满足项目集协同项目管理过程要求；持续完善过程管理、持续集成等能力，提升性能完善功能，增加项目集流程专项支撑；依托天宫云 IaaS 平台能力打造流水线云服务能力，为项目提供统一流水线编排、配置及调度能力；度量管理满足项目度量数据统计采集需要。

4、整合软研院的专家资源，结合软研院的组织结果等自主性特点和业内主流项目管理理论，形成中国联通软件工程能力成熟度模型（ The Chinaunicom Capability Maturity Model of DevOps ，缩写为 CCMD）从需求、开发、构建与持续集成、部署与发布、测试、反馈与改进6大能力域、4个能力级别来描述2 4 个能力子域的工程能力水平及方法，为项目提升效能提升理论指导和工程实践方法。

五、价值效果

为尽快提升I T 侧的数字化治理水平和效能水平，从2 020 年 9 月开始启动工程能力水平建设和研发效能量化体系。

1、从 2021 年 1 月正式在联通软研院内进行推广标准研发管理流程，共涉及 300 +项目，为研发效能量化体系可量化提供最基本的土壤环境。项目管理从需求管理、任务管理、测试管理、发布管理更加标准化、规范化。

2 、建立研发效能量化体系，工具具备从组织>项目>个人的度量体系，可客观、实时、准确地展示研发能力水平，项目组可根据界面化展示的量化结果，在线分析效能评价，持续性进行效能改进。

3、经过 5 个月内的研发效能量化监督和监管，整体效能水平提升7 7 %，研发过程的补录现象有所收敛，过程质量提升，如代码违规质量提升8 0 %。

六、团队介绍

DevOps效能团队

天梯是中国联通完全自由研发的企业级DevOps平台，平台通过敏捷的开发模式，提供软件研发全生命周期的工具支持以及项目全过程多维度的统一管控，为项目提供组织、项目、个人多维度研发效能展示，助力项目敏捷研发、持续交付、灰度发布、高效协同。