lifesky001
作者lifesky0012018-05-28 13:46
IT运维, 汽车轮胎

汽车制造行业供应链解决方案

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一、背景分析

1.1 背景

中国已经成为全球最大的汽车消费国之一,而且发展势头迅猛。2017年,我国汽车产销2901.54万辆和2887.89万辆,同比增长3.19%和3.04%。其中自主品牌随着几年来的不断提升,受到了消费者的认可,吉利汽车销量更是首次超百万辆,超越长城汽车成为国内自主品牌的老大。合资品牌仍然保持着相对的技术优势,而且价格不断下探,打压自主品牌,抢占中低端市场,尤其在SUV领域,竞争更加激励,市场已经进入红海。

汽车供应链是最复杂的供应链系统,供应链企业多且链条长,一般情况下供应商分布广泛,而且很多供应商在国内并无生产基地,零部件依靠进口,周期长;国内自主品牌车企影响力不足,与供应商之间的信息传递、交流困难;我国物流行业相对落后,导致目前我国很多车企的物流供应链体系不能满足汽车行业竞争的需求,需要研究先进的供应链管理理念,借鉴优秀案例的经验并加以改进,增强汽车制造行业的软实力,实现供应链合作伙伴共赢共发展。

1.2企业诉求

  • 高效协同:整车厂作为供应链核心企业,需要与自家零部件公司协同生产并指导其采购、生产、发运过程;
  • 降低成本:供应链上的各个企业是互利合作关系,降低供应链库存符合所有链条企业利益;
  • 柔性生产:基于市场顾客的个性化需求,必须实行柔性化生产,零部件入厂物流需要小批量、多频次。

二、业务模式方案设计

以国内某大型汽车制造厂商A公司为例,从2012年开始实施供应链项目,项目范围涵盖:计划、采购、物流、生产、运输各个环节,并对集团内部的零部件公司供应链模式进行优化升级,以满足生产线的柔性生产,打造基于顾客满意的供应链解决方案。

2.1供应链定义

以顾客为关注焦点,以顾客需求为导向,站在顾客角度,要求一个组织的销产供运作为一个完整的供应链,更好的提供给顾客产品的过程或模式。

2.2定位

创建面向顾客的高效、敏捷、协同的供应链模式
1)高效:从接收顾客订单到交付给顾客产品能快速实现
2)敏捷:针对顾客需求及市场变化能够快速响应、灵活处理
3)协同:销产供运各环节仅仅围绕着顾客需求,做到信息同步、行动一致

2.3业务目标

1)非定制商品车交付周期≤10天
2)总装上线前3日外可调整订单
3)全供应链库存资金占压降低20%

2.4供应链核心业务流程

图片1.png

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流程描述:

1)从顾客从4S店下订单,4S店将顾客订单发送至厂家的销售公司,或者顾客从网络电商平台直接下单到厂家的销售公司,销售公司对订单需求进行整理后并依据市场预测,加入合理的预测订单,生成销售计划,至此,顾客订单进入厂家开始进行排产。

2)生产部门依据接收到销售计划,结合库存及产能情况,进行排产,优先匹配成品库中的车辆及在制车辆,如果无法匹配,则真正进入排产阶段,根据排产规则确定好车型、动力、颜色后生产月生产计划,每周会根据订单的变化情况进行周生产计划的排产,每天则会将第二天的日生产计划进行锁定后进入生产线体。

3)生产过程中会以生产过程调动供应链的协作生产,各零部件按照固定的时间、固定的顺序、固定的数量送入线边,完成整车的装配过程。

4)整车下线后经过检验合格,进入成品库,由运输公司根据订单的目的地址配备大板车开启运输过程,将整车送至4S店后并最终交付给顾客手中,至此整车的供应链环节完成。

5)在其中整车订单排定生产时间后,一部分零部件由集团内部生产,则订单的生产计划将会传递给集团内部零部件生产厂家作为生产输入,用于排产其零部件的生产计划,由于生产工艺不同,整车生产计划需要转化为零部件需求计划,零部件公司根据自身的生产特点进行产成品及半成品的生产计划排产,并完成零部件公司内部的后续原材料采购、物流、生产、发运过程。

6)在其中整车订单排定生产时间后,另一部分零部件向外部合作厂家采购,则订单的生产计划将会转换成零部件需求计划通过信息系统发送给供应商,并标明每种物料的到货时间及上线使用时间。供应商接到需求后根据到货计划,分批次、准时、准序的将所需物料经物流配送至线边库或中转库(配送至中转库的需要按照日生产计划多批次配送至线边)。完成整车的装配过程。

2.5关键点说明:

1)超级计划中心

超级计划中心APS是核心,是大脑,指挥供应链上的各个组织有序开展生产及保障活动。APS来源于整车的生产锁定计划,将生产计划通过运算,计算出各部件的使用需求计划、整车的下线计划、整车的运输计划,同步即时发送给供应链上的企业,达成同步、高效的目的,关键逻辑说明如下:

微信截图_20180528134315.png

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超级计划中心模式的运行,将整个供应链上从顾客订单到订单交付的OTD过程进行有效串联,同时整车生产计划向零部件公司的传递,也让其内部从计划-采购-物流-生产-发运的所有生产活动得到保证,提高了整个供应链的运行效率,降低了过程库存成本。

2)整车厂与内部零部件公司生产协同

与内部零部件公司的生产协同目的是实现按需生产、提高整车厂的生产柔性,且可以有效降低零部件库存,提升整体管理水平。与内部零部件公司的协同计划是关键,要求整车厂的生产计划能够快速、平准的传递至零部件公司,指导其内部的生产排产。同时零部件公司的产成品需要按照整车厂的生产计划准时、准序的发送至整车厂,其发运模式需要与整车厂协商采用顺序发运方式还是批量发运方式,如果是顺序发运方式可以将路途较远的内部零部件公司视为整车厂的一条分装线体来对待,距离近的可以采用连廊的方式将生产线体直接对接,关键逻辑说明如下:

  • 根据整车厂的锁定计划及BOM信息得到车辆生产顺序及物料清单
  • 结合工程深度获取部件装配清单,此时得到锁定的物料需求明细(包括顺序、时间、部件)
  • 锁定的物料需求明细减去子公司的安全库存,生成需要的整车厂生产顺序及部件明细
  • 结合运输工装,计算出所需的整车生产顺序和部件明细,此处为零部件公司的产成品下线计划
  • 零部件公司根据产成品的下线计划组织内部进行备料、生产的活动。

此关键点实施完成后,可以减少人员投入、节省库区面积及叉车等的使用,降低供应链过程成本。

3)远途供应商到货

远途供应商一般为批量到货的模式,且在整车厂周边建有中转库,在库存的基础上实现小批量多频次的送货,在物料入整车厂前的所有权一般仍为供应商所有,入整车厂库后可视作整车厂的物料,站在整个供应链角度看,降低库存资金占压也需要解决此部分中转库的库存问题,降低供应商的库存成本,关键逻辑说明如下:

  • 分解整车厂生产计划的物料需求,将月度生产计划分解成物料计划,字段需要到货数量、到货时间、到货地点
  • 截取供应商备料所需要的计划长度,截取时需要考虑:备货周期、生产周期、运输周期、到货提前期等
  • 到货数量,根据备货周期、运输周期、到货提前期、每日的生产预测、中转库存、在途运输库存计算出需要到货的数量
  • 实施到货计划的监控,对供应商的到货、在途、生产保障能力进行预警,如当前库存数量小于到货提前期的物料需求时,即安全库存时,告警。

三、供应链整体信息化方案设计

1)通过信息化系统的建设,实现对供应链端到端的业务流程全覆盖,信息系统分为整车版块和零部件版块两大部分,首先整车版块由负责4S店经销商端的DMS系统进行客户需求提报管理;vAPS负责将销售计划编制成整车生产计划;MES负责整车订单的生产,vTMS负责运输管理,车辆到4S店后录入DMS系统进行车辆签收,闭环管理。

2)其次零部件版块由pAPS接收整车版块的生产计划,运算出零部件公司的产成品组装计划,将生产计划传递给pLMS系统进行原材料的采购、物流收货、生产及产成品发运管理。

3)最后部分零部件由厂外供应商供货,使用pTMS零部件运输管理系统进行管理,入主机厂线边或仓储中转。

4)在整个供应链进行全部信息系统覆盖后,所有的业务过程数据化,采用先进的RFID技术,采集业务执行过程中各环节的数据,形成结构化数据后存储在业务系统中。

5)存储在各个业务系统中的数据,需要发挥更大的作用,第一阶段利用BI系统,建立数据分析模型,从各业务系统中抽取数据,以报表的形式展示出来,实现数据的可视化,展示媒介可以是手机、平板电脑或者大屏幕等;第二阶段将对可视化的数据进行深入分析,建立预警模型、防错模型、问题分析模型等,从现有业务数据中发现过程问题,指导业务改善,数据向好发展,闭环管理,不断改善,充分发挥数据的价值。

具体系统架构图如下:

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四、项目实施方法

A公司自2012年开始实施供应链信息化项目,过程中经过了多次的迭代更新,目前基本实现了供应链业务环节的信息化全覆盖,过程中有成功也有失败,现将主要经验共享给大家:

1)整体规划:供应链信息化规划必须采用行业中先进的供应链管理理念,同时也要结合自身的管理模式,不断的强化供应链信息化的价值,并将规划结果与公司高层及业务专家取得共识,并得到资源上的支持。

2)流程先行:信息化是工具、是手段,系统用的好不好主要取决于业务流程的清晰程度和固化程度,此处的流程先行并不是项目实施过程中的业务需求调研阶段,而是再前置,在做信息化之前,先由业务部门将业务运行模式及流程梳理清楚,并按照此模式进行运行,在运行过程中发现模式设计的问题,加以改进,模式固化后信息化工具跟上,这样项目的成功率非常高。

3)高层重视:信息化项目历来都是一把手工程,供应链信息化项目更是如此,涉及面广泛、人数众多、利益相关方冲突等,除了资金外唯有得到集团高层领导的支持和认可,供应链上的企业才能顺畅的配合,起到事半功倍的效果。

4)数据挖据与展现:信息化项目如果仅仅定位到业务系统,提升业务效率的话,无法充分发挥信息系统的价值,信息系统中存储的大量业务过程数据,将这些数据通过管理模型以报表的方式展现出来,并推送至不同层级的管理人员手机上,通过报表发现管理过程中的问题,并闭环管理,让数据指标向好发展,才能让系统发挥更大的价值,得到用户更多的认可。

5)项目管理:A公司利用3年半的时间完成了计划、采购、物流、仓储、生产、运输所有主价值环节的信息化覆盖,很多项目之间都有很强的逻辑交叉,很多项目都必须并行开展,这就需要对项目有很强的把控能力,A公司的实施过程中设置项目群总监一名,负责协调所有项目冲突,资源分配,进度、质量管理等;各个分项目设置项目经理一名,负责项目的具体实施;每个项目设置业务专家若干、IT实施人员若干,业务专家和IT实施人员中均包括计划、物流、制造等主要领域的人员。项目主体投入约15万人天,资金1200万。

五、方案价值

1)明确销产供运整体业务环节的相关方关系,即从接收客户订单到满足客户需求过程中各相关方在统一的计划指导和约束下协同联动,实现业务模式的变革与固化,各环节高效协同从而实现效益最大化;

2)实现业务模式端到端的打通,缩短客户订单交付周期,满足客户需求,提升品牌影响力。

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