迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面

在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。

第一阶段：1995-1999年   开拓中国市场的生存阶段-店长责任制

任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。

对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！

早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。

可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。

通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营，在没有任何监督的情况下，也没有发生太多的商业道德和商业诚信问题，这和当时家乐福创造的信任的文化氛围是有关的，充分的授权调动了营业员，课长，处长，店长的工作积极性，发挥了每一个管理阶层的主观能动性，那时的家乐福提倡的是像管理你个人的公司一样来履行你的岗位职责。

以店长责任制为核心的扁平化管理是这一时期最基本的管理模式，店长的权利至高无上，在人员和商品政策上有完全的自主权，只是资产和财务在某些方面需受到区域经理和总部的监督和指导，换句话说就是商业模式完全是由各个店长在家乐福的基本运营理念上自由发挥的。“Full,Clean,Price”是当时门店的基本运营理念，把这三条做好，门店的标准在那时的商业环境里就相当高了。

Full： 有两层含义: 第一层就是卖场不管是货架的正常陈列还是促销TG陈列都必须丰满，给顾客造成一种“货漫金山“的感觉，在视觉上的张力能刺激顾客的购买欲望，记得11年前店长，处长，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上称之为”拉面“的陈列，所有的货物必须要补满。第二层就是”Choice Image”货品充足，商品的选择非常丰富，这也是现在商品采购部门的工作核心之一。

Clean：卖场的每一个角落，包括仓库，配电室，设备房等，必须周期性的清洁。尤其是货架的层板表面和底部，每天早上某些管理比较激进的处长，店长带着大白手套在货架上来回摩挲，如果手套脏了，就表明清洁工作执行的不彻底。商品包装上的清洁也是经常检查的内容，干净的外商品包装可以给顾客明确的信息：我们的商品周转很快。

Price：有两层含义：第一层代表卖场的价签不能缺失，价钱必须正确。第二层代表我们的价格具有竞争力，比同类的商场便宜。

正是上述的三条基本运营理念让家乐福在本来就为数不多的大卖场里脱颖而出，因为那时的消费者对商场的了解还停留在老国营商场的概念里，在商品极度缺乏的卖方市场里，老国营商场就代表凌乱的购物环境，柜台式的销售方式，爱理不理的服务态度。接近一万平方米的卖场，完全开架式的销售方式，令琅满目的商品，舒适的购物环境，家乐福给老百姓带来了耳目一新的感觉！

扁平化的授权管理和著名的课长，处长，店长责任制将家乐福的三大运营理念发挥的淋漓尽致，营采合一的营业部门是家乐福里最牛的人，由于食品的营业额高达75%，食品部的课长，处长走路都是呼呼带风的。在区域经理的宏观指导下，店长管理的门店营运标准基本达到“Full,Clean,Price”。在我的记忆中，只有营业员，课长，处长，店长有清楚的工作职责表，其他服务部门的职责都是在店长的领导下根据工作的需要来开展的。营业部门的每一阶层都有一句话来概括它们各自的常置职责：

营业员：管理从一个到几个大分类商品从订货到销售的整个流程。

课长：  透过成功的'商品-顾客面对面'来达到绩效

处长：透过管理和培训你的团队来达成公司绩效

店长：担负全责如同经营你自己的店。

这一阶段的家乐福因为充分授权，门店的灵活性很高，能很好的适应和满足市场，顾客的需求，在加上当时的大卖场销售模式对老百姓来讲很新奇，很少有机会和大量的商品直接面对面，于是家乐福就在这样的背景下成功的进入了中国的零售消费市场。

除了充分授权，台湾中层管理干部，三大基本运营理念外，有三十多年公司管理经验的家乐福进入中国所带来的西方现代企业管理制度也是它成功的因素之一，比如我们当时提倡的两级决定制，课里所有的事情，包括人事，仅仅需要他的处长和店长就可全权决定，你的上级领导和他的领导就可以马上做出有关你的任何决定，这种决定机制极大地提高了工作效率，尤其在面对商业竞争对手时，家乐福的灵活性让他们望而生畏，在顾客服务方面家乐福门店的灵活性能很好地提高他们的满意度。以上所有的因素给家乐福带来了很高的知名度，供应商，老百姓，员工，政府对它都是赞誉有加。

但是公平地说，在创业阶段家乐福的成功并不能掩盖充分授权后的潜在问题，当时的店长，处长，课长权利太大，家乐福没有任何有效的监督机制来保证所有的管理层级都是以公司利益最大化为核心目标的，信任就成为了家乐福唯一的工具来代替监管，幸运的是那时的家乐福工资极具竞争力，加上充分的授权，大家干劲十足，一年左右就能调换工作地点，工资经常能涨500到1000，出差做飞机，住4星级酒店，这都让没有见过多少市面的中国人对家乐福表现出一种狂热，工作上怀有极高的热情，在这种高激励的文化氛围下，基本上没有人想到去以权谋私。在没有监督的情况下，高激励成为了替代监管的手段有效的防范了管理者权力过大可能带来的商业诚信或以权谋私的道德问题。管理中国人和西方人不同，中国人工作不仅仅为了金钱，还有一种感觉。管理西方人你不用去感动他，只需要按合同上的金额每月支付工资就好，但是中国人最怕感动，如果你感动了他，他可以为你赴汤蹈火，所以那个阶段的家乐福无意识地的有效地激励了前三代的本土年轻管理者，因为我们都感觉我们在公司是很重要的。

总体而言，家乐福在这一阶段的成功有某种偶然和必然的因素，但是整体来说，它的自由管理模式还是很好地适应了当时的环境或需求，个人认为这一阶段的商业模式还是利大于弊，这也是家乐福早期很成功的原因。

第二阶段：1999-2002年   营采分离的中央采购集权阶段

随着家乐福在中国逐步安营扎寨，它在华东，华南，华北，华中，华西都有2-3家门店，慢慢的需要考虑集中采购的力量去降低商品的进货价格和取得更好的交易条件，于是各地区商品部(专门负责采购)于1999年5月应运而生，记得当时全国的4个商品部分别位于北京(华北总部),深圳(华南总部),武汉(华中西区总部),上海(华东总部),新成立的商品部主要负责新老供应商年度合同的谈判，品项管理(新品,老品),DM商品的谈判。

这种状态持续不到一年，家乐福就发现全国4大商品部的采购方向并不一致，尤其是在面对全国大供应商时，交易条件(进价，返点，费用)在四个区几乎全不一样，家乐福的purchase power并没有充分展现，而且人数极少的全国商品部也未起到指导和指引方向的作用，于是这种营采分离的模式在2000年初就夭折了，被完全的中央采购集权所替代，几乎四大商品部一半的采购都必须到总部去工作，同时家乐福中国区总部也从中国的政治中心北京搬迁到商业中心上海。

可以说家乐福在2000年中央采购集权后，它的采购能力和商品交易条件得到了很大的改善，毕竟中央集权后的数据分析，信息沟通是很便利的。位居上海的全国商品部人员急速增加到一，二百人，功能划分上也更加的专业，销售发展部(SDD)正式成立，各地区商品部同时也保留下来，仅负责地方供应商的合同谈判，新品进场，DM的促销，但统一归属全国商品部管理，记得当时全国各个处(杂货，非食品)有专门负责地方采购的处长全国巡视来指导地方采购的商品谈判工作，生鲜处因其灵活性，全国只是在宏观上给与方向性指导，并不参与具体的商品采购工作。

这一阶段的家乐福也开始设立全国市场营销部门，在与顾客的信息沟通上有了十足的进步，公司开始有了明确的每月市场营销计划，海报成为大卖场最重要的宣传工具，一年365天档档海报接连不断，密集的促销宣传攻势极大的促进了公司业绩的增长，那时的竞争对手海报特别少，一年偶尔出几期，在广告宣传上非常弱势。同时家乐福成功的策划了每年四月，十月的周年庆，七，八月份的嘉年华活动，还有当时轰动一时的最低价商品(棒产品)攻势连连，在市场营销上，家乐福可谓是出尽了风头，竞争对手基本是望尘莫及，公司成为同行竞相模仿的对象，那时我们经常鼓吹家乐福文化就是领先竞争对手至少十五分钟。

这里值得一提的是尽管全国总部日益强大，商品采购工作中央集权，但是门店依然拥有相当大的权利，商品的订货，陈列，店内的促销安排，课长，处长仍然可以与供应商谈判促销进价，促销费用，促销员的安排。在我的理解，商品采购工作广义的分成两个部分，一个部分是纯粹的商品采购工作，包括商品年度合同的谈判，新品，新供应商的进场谈判；另一部分是纯粹的促销谈判工作，包括海报谈判，店内促销的谈判(堆头，排面促销，店内其他的营销资源).但是家乐福的商品采购集权只是纯粹的集中在商品采购工作和促销谈判里的海报谈判，店内所有的促销资源仍然是在门店的掌控之中，这种中央集权我称之为中央半集权。追求自由的家乐福文化还是习惯透过采购，营运互相监督来达成制衡的商业模式，商品部发现新品不订货可以挑战门店，门店发现市场上畅销的商品不在营运系统里可以挑战商品部，正是这种互相制衡的商业模式推动着家乐福在中国的前进，但是也为未来留下了商品策略和营销资源完全不匹配的隐患，让后来居上的大润发找到了更好的商业模式，这点在文章的最后会提到。

这种互相制衡的商业模式在这一阶段帮助家乐福极大地提高了获利能力，因为传统的中国文化是一种内敛和忍耐的文化，不适张扬，在商品部和门店的双重出击下，供应商做出了很大的让步，家乐福的利润提升很快。因此这种模式延续了三年，三年里家乐福有效地区分了全国供应商和地方供应商，在面对全国供应商时家乐福充分展现了集中采购的力量，但是在面对地方供应商时却无法有效地发挥这种优势，尤其是地方供应商的进货比例高达60%左右，所以家乐福决定在2002年底再次调整全国商品组织架构，以提高地方商品采购工作的效率和进一步贴近当地市场和门店。

第三阶段：2002-2006年   营采分离的中央和区域集权阶段

为了更好的了解各地区市场需求，加强当地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，2002年全国四大Merchandise Unit成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。以前地方商品部只有课长级别的采购，与门店的沟通和关于商品采购的专业知识方面都相对较弱，在MU成立以后，有店长级别的采购总监，有处长级别的多个采购经理，课长级别的采购也安照Universe的分类模式来采购，不像以前是按照部门或供应商的采购模式。

MU的建立贴近了市场和门店，不管在商业竞争还是满足顾客需求方面，家乐福的反应速度比第二阶段更迅速了。MU强大的组织架构，在与地方供应商的年度合同谈判中取得了不错的交易条件，同时定价部门的成立也给MU在谈判正常进价和促销进价方面提供了准确的市场数据，供应商没有办法在进货价格上做任何的手脚。因为贴近当地市场，家乐福从2002年开始与制造业生产商合作推广家乐福自有品牌商品和最低价商品，只可惜中国的商业环境还不是很成熟，制造业的商业诚信和食品安全等一系列问题没有得到良好的解决，家乐福品牌商品质量问题不断凸现，中国区总部只能采取低调的方式慢慢地冷处理了自有品牌的商品策略，一直到2009年，公司都没有在大力推广家乐福所有的自有品牌商品。

在2005年，家乐福中国区达到了100家门店，考虑未来的扩张需要和管理上的难度，家乐福在原来的扁平化管理模式里又增加了一级管理层，于是以前的CEO,区长，店长三层管理变成CEO，大区长，区长，店长四层管理。根据家乐福四十年的管理经验，一个区长的有效管理范围为5-8家门店，在2005年，部分区长已经管理了跨度在5个城市的15家门店，这明显超出了他的管理范围，于是大区长也应运而生，随之而来的就是MU从小区域集权变成大区域集权，基本上管理着20多家门店的地方商品采购工作。在2005到2006年的一年，我想几乎所有的区长都非常痛苦，他们基本沦落为大区长的秘书，从以前的实权派变成这一期间的传话筒。

在第二个阶段，中国区总部的中央集权有效地提高了全国供应商的商品合同交易条件，在第三个阶段，MU又很好地完成了提高地方供应商交易条件的使命，可以说剩下的问题就是如何提高促销谈判的质量和工作效率。一直到2006年以前，门店始终在促销谈判上拥有绝对的权利，所有的促销资源都在课长和处长手中，家乐福要想继续找到业绩增长的突破口，最终还是得思考如何重组组织架构来有效的提高促销资源的使用率，这就让家乐福走到了创新改革的第四个阶段。

在进入第四阶段前，简单的总结下第三个阶段：通过总部和MU的合作，全国和地方供应商的合同交易条件明显改善，为家乐福提供了零售行业最好的正常进货价格和最高的扣点，通过第三方门店的促销谈判，从供应商那里压低促销进价并收取高额的促销堆头费用，三方合作并制衡的模式让家乐福拿到了最好的商业收益。唯一的问题是：尽管全国海报由全国和MU合作谈判，但是促销资源全在门店，双方的利益不同，海报宣传的内容很难在门店的促销资源上体现，所以家乐福的整体商业模式向来是以收取费用，而不是以推动销售为核心的。综合说来到这一阶段的家乐福商业模式还是非常适合中国的商业背景，尽管总部和区域中央集权了，但是促销资源的控制权还是很好地激励了门店的所有管理层，他们仍然激情高昂地在为家乐福的事业而奋斗，新的5条营运理念”Full,Clean,Price,Promotion,Attractive” 仍旧维持了很高的门店标准，“门店戏剧化”的口号为顾客购物增添了很多的乐趣。

第四阶段：2006-2009 区长责任制的中央集权阶段

从1995年到2006年前的家乐福基本上是采用了人治的方法，通过有效的集权和分权，调动了总部，区域，门店的工作积极性，发挥了自由文化的优势，单店销售水平在零售行业里应该是最高的，利润水平虽然不是特别出色，但是在盈利并给中国家乐福打下了坚实的人员，资产基础，企业形象总体而言也是有口界碑的。但是人治的方法必然留有营私舞弊的道德隐患，没有良好的监督与控制机制，让信任完全替代监管，零售商的强势地位和管理层的权利过大，让家乐福门店和商品部开始显现商业贿赂，以权谋私的道德和法律问题。中国地域广阔，百家店后如何解决门店标准化和管理的统一性，家乐福开始走向了颠覆四十年传统商业模式的改革阶段，法治逐步的取代了人治。

个人的观点我是赞成法治的，管理劳动密集性的行业，法治要优于人治，也许在家乐福前十年的开拓期它需要软性的人治管理方式来站稳脚跟，但是未来十年还继续采用人治的方法，我想标准化和道德问题会一直困扰这家全球排名第二的零售商。战略上我是认可的，就看战术如何运用了。

最后我来解读至关中国家乐福命运的第四个阶段，在任CEO,Eric Legros的宏图大略。

整个战略的起始点还是要从商品部的杂货采购总监Damien说起，从2003年初到中国担任杂货采购总监三年里，天生聪明，反应灵敏的他逐步的了解中国家乐福商品部的架构和杂货处潜在的增长点，可以说杂货占家乐福整个销售的55%，整个利润的60%，连续3年的中国区业绩增长也主要被杂货处所推动，未来还要保持继续的高增长，必须寻找新的增长点。连续几年的组织架构变革已经在全国和地方供应商的交易条件方面取得不错的进展，商品合同方面的谈判虽说不是没有再提高的空间，但是相比门店促销资源方面的黑洞还是空间有限，在加上关于门店权利过大所导致的营私舞弊的种种流言，总部早就有所耳闻，只是没有下定决心采取完全的中央集权来处理这方面的问题，而且公司在促销资源方面到底能受益多少，大家心里都没底。

2006年新任CEO的到来加速了Damien要完全中央集权的决心。CEO(Eric)出身于顾问公司，并没有从零售行业的基层做起，他擅长的就是以财务结果为导向来思考问题，用组织架构，系统，制度来解决问题。雄心勃勃的Eric是一定要看到家乐福中国区业绩的显著提升，于是循规蹈矩十年的家乐福迎来了全球都未曾经历过的改革巨浪。

第一浪就来自于头脑敏捷，逻辑思维能力极强的Damien，为了通过中央集权来控制全国的促销资源，区域CCU应运而生。以前MU因为控管的门店多达20多家，没有办法精细控制门店的促销资源，于是地方商品部重心开始下移，由跟随大区长的MU下移到跟随区长的CCU。CCU的全称是CITY COMMISSION UNIT，城市联合谈判，顾名思义就是按区域，地方商品部总监和门店的领航店长一起组织采购和门店的处长，课长一起来管理门店所有的促销资源。CCU的采购总监要负责整个城市的绩效(销售，利润),并成为总部与各区域沟通全国策略的桥梁，CCU最早的成立始于食品部，一年多以后非食品CCU也开始建立。

透过第一浪的改革，地方商品部的重心开始下移，由4个MU下移到11个LCCU和7个MCCU，从地方采购的角度来讲是中央分权，由大区商品总部下放权利到区域商品部(MU从2006年后开始撤销);从全国采购的角度来讲是中央集权，通过每月全国的CCU会议来管理所有商品合同谈判和促销资源谈判，比起以前MU的架构，全国商品部有更好的控制权。以前MU架构上的全国商品部是每个处都有一个采购总监(杂货，生鲜，百货，家电，服装),变革后就变成食品和非商品采购总监，Damien由于成功的建议了CCU的全国组织架构高升为食品采购总监并且成为了中国区管理委员会成员之一，负责杂货和生鲜的采购。

在功能上，各区域的CCU采购总监(店长级)要接受全国的指导，主要是中国家乐福的商品策略。在行政上，CCU店长们要接受区域总经理的领导，负责区域的食品或非食品绩效。从这里可以看出就营运的线路而言，对大区长来说是中央分权，下放了地方商品部的权利，对区长来说就是中央集权，一手管店内营运，另一手管理地方商品采购，所以这一时期的区长是家乐福时代最有权利的区长，但是总部也给了区长很多的与权利相匹配的责任。对店长而言，基本上被剥夺了很多的控制权，家乐福以前的店长责任制逐渐重心上移到区长责任制。

既然是区长责任制，区域办公室就新增加了很多部门和人员，比如食品/非食品CCU，价格市调部，市场营销部，区域收银经理，风险防范经理，人事经理等，如此庞大的人员队伍靠什么来支撑巨额的人事费用呢？于是家乐福又迎来了改革的第二浪和第三浪。

在讲二浪之前，我还是提前总结下CCU项目的成果，经过两年的运行，家乐福在促销资源上获得的额外收益大致是杂货处销售额的3%（门店销售的2%），可以说中央集权发挥了强大的作用，以前门店私下交易的大部分个人利益变成了公司的利润，为家乐福未来三年的价格投资提供了财务依据，这将在后面谈到。

第二浪席卷而来的是“COST OPIMIZATION”，营运费用优化。在区域办公室急速膨胀的过程中，家乐福急需找到一个项目来节省费用支撑第一浪的CCU ORGANIZATION。节省店内人事费用的项目需要一定的理论基础和时间过度，所以家乐福选择了能立竿见影的二浪-营运费用优化。当时家乐福在如火如荼的改革浪潮中，区长因中央集权的激励，都在八仙过海，各显神通地建议各种项目，广州区长的COST OPTIMIZATION成为了总部推举的红的发紫的重点项目，全国各区都争相模仿，在我看来就是很多节省费用行之有效的方法，比如，水电费节省，维保合同的城市集中谈判，城市工程团队的建立，店内废纸板的额外收入等，也包括部分人事方面的创新来节省费用(课长助理岗位的取消)，其实里面不乏很多有创意的点子，具体数据是架构在广州区的实际情况上面，它的产生顺应了家乐福总部的需求，于是各大区长强烈要求所有的门店学习和分享广州成功的经验，重点是要降到和广州一样的费用比例，于是全国各店苦不堪言的COST OPTIMIZATION之路正式拉开，不管过程如何，结果是必须要达到的。营运费用不管如何降低，家乐福还是非常关注广告费用投入的，因为海报和小页是大卖场与顾客沟通的最有效工具，所以它应该算做投资而不是费用，只可惜上层领导的思路很好，但是在强压指标的环境下,很多门店选择减少海报印制数量的方式来节省营运费用，也包括同在广告项目下的免费班车线路。这个项目的推出短期性的抵消了第一浪带来的过高人事费用的弊病，为家乐福后期的改革赢得了宝贵的时间。

第三浪接踵而至的是”TOP”.TOP的全称是TEAM ORGANIZATION PROJECT，团队管理项目，它起源于家乐福乌鲁木齐的一个小项目。2003年家乐福响应中央政府的号召，在乌鲁木齐开设第一家店，可是单店日营业额只有10多万，为了提高工作效率，节省人事费用，法国店长决定将以前的营业部门兵分为二：一部分管理卖场，一部分管理后台仓库，因为在日来客数很少的情况下，没有必要保留过多的员工做精细化的卖场管理，可以省下一部分人力去清理仓库和控制订货，也是在这个时期，家乐福门店产生了一个新职位，BOM，back office manager，它的责任是管理收货组，订货部，仓库，也就是商品流的前半部分，职位为处长级。前台卖场因为中国政府允许厂商提供促销员给各大卖场，一般店内不少于400个促销员的编制让店长认为前台没有必要放太多的员工和管理人员，于是70%的营业部员工转到后台工作，秉承专业的人做专业的事情，后台的员工只能在后台工作，前台的员工不能到后仓和收货组，每次补货必须提前写申请让BOM帮助备货。最后门店的总人头数从300人左右控制到了200，但基本减少的都是营业部门人员。

就这个小小的项目颠覆了家乐福四十年的基本运营模式：营运的处长，课长，营业员的职责将发生巨大的改变。总部对这个项目青睐有加，共到乌鲁木齐考察，论证多次后，决定在2007年全国推广著名的TOP项目，其实在2006年区长责任制和CCU的成立后，总部太需要一个逻辑上成立的店内减员项目，TOP项目恰好适当地扮演了这个角色一直走到今天的TOP4。虽然总部一再强调TOP项目的好处是提高员工的工作效率，其目的并不是减员，但是我们回头看看今天的事实：年营业额2-3亿的门店，员工总数从450人左右走到了今天的不到300人，年营业额低于2亿的门店从原来的300多人走到了200人，个别门店只有180人左右。

作为曾经做过营运和采购的店长，我大胆地说TOP项目有可能是大卖场行业的一个重大创新，看到TOP1,TOP2,TOP3,TOP4，如果联系到零售行业未来的发展，结合中国的国情我现在才敢断言TOP的确能够提高店内工作的效率和商品的周转率。但2007年TOP项目还只是中国家乐福店内减员的一个工具。项目本身是不错的，但还是需要正确地来运营，我简单讲讲TOP项目从开始执行就面临的几大问题：

1.         BOM，后台经理应该启用最资深的营运处长来管理收货组，订货部，仓库，因为他们具有商品基础的专业知识，而且懂得如何管理由三个部门组成的团队(人员管理),但是那时的BOM基本上是从财务转过来的business controller，两点要素都不具备。

2.         70%的原营运团队转到后台，前台人员的突然减少，导致卖场管理的过度不平稳，门店的营运标准下降太快。

3.         前后台沟通不顺畅，一天三次的补货效率很低，前台花大量的时间填写申请表，后台对商品不熟悉，备货速度很慢，都很大的影响补货的速度。

4.         商品损耗的责任不清楚，到底是前台丢失的还是后台管理的问题，这些都很难准确区分。

从TOP1演变到今天的TOP4，尤其是后台的管理工作有了很大的改善，很多问题得到了有效的解决，但我个人认为前台卖场的管理工作相比以前的家乐福还是下降很多，门店高标准的丧失直接侵犯了顾客的利益，如今家乐福门店的缺货现象异常严重。

不管怎样，TOP还是成功的扮演了它的角色，完成了它的历史使命。在第三浪的改革浪潮中，也同时夹杂着一些消减人事费用的小波浪，比如生鲜A,B,C,D项目，收银员的排班优化，根据门店风险级别来设置的保安人数等。第三浪的TOP项目仅仅涉及到非生鲜营业部门的团队管理，包括后台团队，所有这些小项目很好的弥补了TOP项目的盲点，生鲜A,B,C,D项目终止了营业额一般的C,D店的某些生鲜商品分类，比如活鱼和蛋糕分类，从而腾出了部分卖场空间和减少了一定的生鲜员工数量。收银员的排班优化和保安部的风险定岗制其实就是在最大的两个服务部门里寻找减员的空间。所有这些小项目美其名曰提高工作效率，实质上还是要控制总的人事费用，所有的第三浪项目虽然满足了总部当时的需求，但还是建立在牺牲顾客和员工利益的基础上。

经过了第一，二，三浪后，我们可以总结下ERIC得到的收获，第一浪全店2%的利润收益，二浪全店1%的营运费用节省，三浪全店1%的人事费用节省，总共4%的额外收益如何使用呢？2%拿出来做强势价格投资，2006年总部价格政策重新调整后更具进攻性，促销策略上更多的利润投资在海报和小页上，食品首当其冲，杂货主要投资在基本的民生必需品，比如：洗衣粉，卫生纸，米，面，油，牛奶，鸡蛋等。生鲜全部投资在蔬菜，猪肉等菜篮子商品。不管价格投资的效果如何，2007年家乐福开始了疯狂的价格投资策略。另外1%的费用节省抵消了CCU部门的建立和区域，总部的人员膨胀；最后1%的额外收益或多或少的进入到公司的利润绩效表里。

开始两年的家乐福改革大获成功，因为疯狂的价格投资策略激发了消费者的购买欲望，即使门店运营标准有所降低，但这并不能阻挡消费者对低价的热情，公司的营业额达到两位数的增幅，同时利润率也在显著的提高，食品采购总监Damien功不可没，巴黎总部和中国股东们都欢呼雀跃，对ERIC赞誉有加,2008年Damien被晋升为法国家乐福商品部总监，ERIC高升为大中华区总裁，分管大陆和台湾家乐福并成为家乐福全球执行委员会的一员。

似乎一切都朝着多赢的局面在发展，然而从2007年开始我就深深的为中国家乐福的未来而担忧，因为我想到了公司未来发展的趋势。

改革第一浪食品CCU的成立，我认为方向完全没有问题，提高了公司的利润增长点，杜绝了家乐福门店以权谋私的道德与法律漏洞，唯一的弊病就是家乐福总部或大区长们习惯了把CCU当成银行ATM机导致的以费用为导向的商品采购策略和急功近利的卖场促销策略。个人倒是认为非食品CCU的成立其实是没有什么必要的，CCU在中国非食品的采购渠道和流通渠道里根本就起不到太大的作用。

第二浪，第三浪的费用节省项目因为执行过度而损害了顾客和基层员工的利益。任何项目都应该设定目标，但是不能一味地压指标，你压指标，项目的效果就会走形。以第二浪举例：电费应该是合理的节省，某些门店为了省电，甚至夏天不开空调，冬天不开暖气，白天日光灯只开三分之二，这自然会影响顾客的购物环境和心情，如何能做到开心购物家乐福。以第三浪举例：顾客购物时有任何问题基本上找不到一个专业的员工咨询，因为卖场总共也没有几个员工，收银线因为优化工作时间的原因顾客购物排长队等待，保安人员风险防范岗位的减少加大了门店损耗的风险，万事万物都有其基本的自然规律，巧妇难为无米之炊，没有足够的员工如何提供专业和友善的服务。在员工的工资，福利，培训费用投入上一减再减，极大了打消了他们工作的积极性，家乐福给所有人的感觉就是不想做长期投入，考虑任何事情的基础就是短期投资回报率。

个人认为第二浪，第三浪的方向也是正确的，但是任何时候都不应该触及顾客和基层员工的利益，家乐福的急功近利走的有点太快了。营运费用控制，在我们管理者的身上，办公环境或日常开支上在怎么节省也不为过，因为管理者工资高，年底有分红，甚至有股权激励，为公司节省提高利润是他们的责任，而且还能起到模范带头作用。但是公司怎么能消减基层员工的个人利益，怎么能把费用省到作为上帝的顾客身上呢？为了节省费用，牺牲公司的长期利益，公司很多设备，基础设施这两年来大都缺乏基本的维护，这都为中国家乐福的未来埋下了很多未知的隐患。早前的区长巡店时经常要到停车场，配电室，设备室去检查基础设施的维护工作，最近这三年的区长，大区长谁能摸着自己的胸口说你们去看过了吗？因为ERIC巡店时从来不去，他是职业经理人，并不是从店里的基层干部做起的，他只关心商品和卖场的情况。十一年前我加入家乐福时，公司政策里的一句话让我今天还记忆犹新：绝不为追求短期经济利益而牺牲公司长期利益！！！！！！！！！！

写到这里让我对职业经理人的角色有很深刻的反思：因为职业经理人的职业特性和工作上的不连续性，他在管理上做决定的时候更多的会考虑公司的短期利益，只有短期业绩增长才能保证他个人的利益不受损失，因此某些管理书籍里提到职业经理人其实就是垃圾，只有事业经理人才是企业真正需要的人才，联想公司里提倡基层员工要提高责任心，中层管理人员要提高上进心，高层管理人员要提高事业心，看来说的就是这个道理，但是公司如何建立有效的机制来防范职业经理人的这种短期行为给我留下了一个很好的议题来思考。

在第四发展阶段，回头总结下组织架构的变迁：CCU的建立，区长责任制让营运的管理重心上移，区域总部人员急速膨胀，门店的一线人员急速下降；中国区总部中央集权后，功能性部门的人数同样也急速增加，为了加强总部策略的执行力，内部审计部门和风险防范部门也开始不断的壮大，整个管理架构由以前的正三角型变成了今天的倒三角型，用形象的比喻说就是一艘皮划艇上有10个人，2006年前是9人划船，1人指挥，2006年后是1人在划船，8人在指挥，还有1个在监督，你觉得场面生动吗？

中央集权后为了加强中国区策略的落实和区域办公室的执行能力，组织架构自然由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构，总部不断的出台新的商品，非商品政策，区域不断的接受新的指令，区域办公室众多的功能性部门，一方接受来自总部的信息，一方辅助区域经理管理门店，保证策略的执行。整个信息沟通链主要有三条，发源地都是来自于中国区执行委员会决议：第一条经由COMEX成员的大区长，传到区长，带回区里执行，第二条经由COMEX成员的采购总监，传递给CCU店长们，带回区里执行，第三条经由COMEX其他成员的功能性部门，传递给区域办公室的功能性经理们，比如说风险防范部，物流部等。矩阵式管理架构最大的好处就是防范扁平化管理中权利过大，少量的领导者不敬业，不称职的弊病，整个组织的稳定性相比以前提高很多，但是它最大的弊病就是减少了工作效率，如果操作不当，内耗及其严重，表象上的反映就是明显的权责不清，所有的事情大家都管，就没有人承担具体的责任了。在制度篇里提到过矩阵式管理模式的优缺点，这里就不赘述。

尽管写了这一阶段很多的问题和弊病，但是我仍然坚持法治胜于人治的观点，从大方向上我高度认可Eric的宏图大略，但是在战术上我有自己的观点和建议。家乐福解决了“做正确的事”的问题，但是缺忽略了以下重要的三点(正确地做事)：

1．       鼓励追求结果的同时，不能忽视员工和管理人员的行为。不在乎行为，只要结果，公司伦理将荡然无存！家乐福道德体系建设在整个零售业的大卖场是最差的，看看网络上员工，供应商对它的评价吧！（具体参见公司文化和制度）

2．       在法治的基础上，需要承认人不是机器，需要那么一点情感，在不破坏制度的前提下，员工需要激励，尤其是中国人，请牢记他们不仅仅为钱工作，也为了一种感觉，如果公司让他们感觉到他们在公司很重要，他们会为公司赴汤蹈火。当我们翻开员工手册和促销员管理规定，看到的只是名目繁多的惩罚，竟然找不到一条奖励的书面材料。

3．       习惯了自由文化的家乐福在走中央集权的路线时，需要把工作严谨，经验丰富的管理人员放在总部决策层的岗位上，天性自由的老家乐福人经常变化战术，门店的执行层疲于奔命，毕竟现在四层信息沟通架构和三条信息沟通链的矩阵式管理不同于以往的扁平化管理模式。工作11年的我很清楚家乐福内部这样的人很少，所以家乐福的成功不仅仅需要好的商业模式，同样也需要一定的时间。

综合以上三点来看，前两点和公司文化的建设有重大的关系，第三点反映了我个人的观点:改革还是激进点，速度太快了。

尽管2006-2007两年的业绩非常显著，实际上它透支了中国家乐福的未来，破坏了2006年前家乐福良好的资产和人员基础，优秀人才的流失是企业最大的损失，家乐福的后续增长乏力，对资产的缺乏维护和人才的流失让家乐福至少五年之内难以扭转业绩困难的败绩。2008年是多灾多难的一年，雪灾，地震，抵制等掩盖了家乐福的问题，2008下半年的金融危机又将成为中国家乐福2009年业绩不佳的最好借口。2010-2014年家乐福业绩的走向将证明我的判断，我们试目以待。

对中国家乐福，我还有几点个人建议供我们的COMEX成员参考，

1.     在商业模式里，价格投资很重要，但是不能上升到取代一切的地位，除了价格，顾客也非常关注购物环境，缺货，服务质量等，尤其是中国消费者收入水平持续提高，消费类型由需求型快速向享受型方向转变，家乐福在关注价格战的同时也应关注价值战。

2.     中国地域广阔，在具备时机建设物流中心前，家乐福应考虑同物流公司合作来提高商品配送的能力和效率，不要一味地依靠制造商和渠道商的仓储和物流能力。这点大润发做得很好。

3.     作为外企希望多留意政府未来对中国的规划，尤其是二，三线城市的发展大计，从战略角度上开始研究二，三线城市的开店模式，不要只注重北京，上海，广州，成都等一线城市，目前家乐福在二，三线城市的业绩是很失败的，应多像大润发学习！

家乐福这三年众多问题的发生是有深刻背景的，具体的分析我放在制度与文化的文章里，有兴趣的读者可以查阅。管理的本质就是利益的平衡，员工，合作伙伴，顾客，股东，社区的利益平衡了，组织才能维持生态平衡，任何商业模式如果忽略了顾客和员工的利益，它只能是海市蜃楼，不可长久！

 

要理解制度，离不开一个关键词：科层制(Bureaucracy),它是现代制度的管理核心，是一种正式化，理性化，规范化的组织方式。科层制有九个特征，我们来看看它在家乐福的运用。

·              专业化：组织各个部门清晰的任务和分工。专业化分工最基本，最典型的体现形式就是职能制组织，就是不同的部门有不同的常置职责，明确的工作责任。

早期的中国家乐福在专业化分工方面是比较弱的，除店营业部门外，其他的部门是没有清晰的工作职责的。课长，处长，店长的常置职责至今我都记忆犹新，那时的家乐福最重视的是负责公司核心业务的这三层管理者。早期家乐福成功的秘密是在自由的文化影响下充分授权于这三层管理者，著名的店长责任制就是赋予店长完全的权利来管理门店，每年的店内优先工作研讨会，个人年度特别目标和个人常置职责构成了家乐福门店商业管理的核心。虽然其他部门缺乏明确的分工和责任，但是在充满激情的工作氛围里，所有的人都是在自动自发的工作，可以说当时的公司自由文化氛围发挥了很大的作用。

最近三年在职业经理人出身的ERIC领导下的家乐福在JOB DESCRIPTION方面逐步完善起来，我所看到的门店每一级别管理者包括员工有很详细，复杂的工作职能描述，其他服务部门包括CCU都无一例外。从公司治理的角度来讲，这应该是很大的进步，但为什么管理的效果相比以前却大打折扣呢？

首先从专业化来说，自从家乐福由店长责任制转为区长责任制后，管理的重心开始上移，地方中央集权的区长同时肩负很多的工作责任。作为经历过充分授权的老家乐福人，区长自然喜欢过问很多的细节，并享受般地在自己并不是很专业的领域做出很多愚蠢的决定，从而打破了越来越强调专业化分工的科学管理，这点我是有很深刻的体会的，即使是大区长也经常犯同样的错误。管理重心的上移和矩阵式管理架构同时导致区域办公室和总部人员的迅速膨胀，在门店之上的发言者和FUNCTIONAL的领导越来越多，作为一线的门店人数却越来越少。2年前流行的三个和尚没水喝的家乐福版本讲的就是这个问题，甚至大区长都在给我们讲笑话说家乐福就像划龙舟比赛，10个人里有一个人划船，9个人在做指挥。

区长集权的个人英雄主义不仅打破了科层制提倡的专业化分工，同时也打击了门店管理层的工作积极性，他们由以前的抵制逐渐转变为消极怠工，尤其是习惯了自由的老家乐福同事。在没有充分授权的情况下，总部制定的详细，复杂的工作职能描述我想绝大部分的中层管理者根本就没有用心读过，更别说履行了。

最后要补充的是习惯了自由的家乐福最不擅长的就是做精准，清晰的工作职能描述，包括所有的细节过程管理。那么重要的工作职能描述一年还要随意的修改几次，上层领导自己对各个部门的职能描述就不熟悉，巡店时经常发生很多可笑的事情，在我看来JOB DESCRIPTION基本上就成为了领导层奴役员工的管理工具。让人更难以接受的是每年的PERFORMANCE APPRAISAL里面的常置职责是狗屁不通，不知所云。比如去年我刚给处长做评估的内容今年又变化了，很多不属于处长和课长的责任随意的写进评估表，在我看来这是很不严肃的事情。在家乐福工作11年，我本人的年度评估总共才做过5次，而且认真做的超过3小时的一次没有，想想自己给下属曾经做过的评估绝大部分都是超过4小时的，我只能说公司的领导层从内心里就没有重视过职能描述。既然没有重视职能描述，哪里来的职能制，何来专业化分工？

·              等级制：组织中统一的指挥链。集体主义文化的一个本质特征就是等级制，它的等级是基于人身特征(年龄，资历，关系)的等级，但是科层制的等级是基于职位的等级，职位之外，人人平等。中国企业的一个普遍问题就是将正式职位的等级和非正式的等级混淆，比如老板的司机，秘书可能会在公司拥有与他们的职位不相称的影响力。

中国传统文化里讲究人情，关系的弊病很难在公司治理中完全根除，蒙牛，阿里巴巴等企业因为年轻在这方面受的影响相对较小，所以发展也非常迅猛。家乐福在等级制这一方面普遍比绝大部分的国有企业，私营企业做的好，基本上做到“职位之外，人人平等“。

但是最近三年家乐福疏于公司文化的建设和正确价值观的树立，在一味的追求公司利润最大化和管理人员本土化的背景下，道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义逐渐抬头，弄虚作假和买官，卖官之风开始盛行，科层制里的等级制开始受到挑战，正式职位的等级和非正式的等级开始混淆，这不能不说是个危险的信号。

家乐福在14年的发展和扩张中并没有很好的了解和适应中国特有的历史文化背景，尤其在最近的三年里盲目的套用西方的法制管理方式，并没有考虑到中国传统文化的糟粕可能对公司治理效率上的冲击，如果不能有效的加强公司文化建设和价值观念的树立，中国家乐福的未来是岌岌可危的！

·              规则体系：用以统一和协调组织，保证组织的稳定性和连续性。规则分成两类，一类是约束型，用于协调企业各方的利益关系，维护企业和员工的利益不受侵犯。另一类是能动型的，用于协调企业各成员的行为，从而为客户提供最好的服务。

翻开家乐福的员工手册，我们能看到约束员工的规则比比皆是，在约束公司行为，保护员工利益方面的规则很少，这种不对等的关系实质是违反了科层制的平等原则。也许是中国现代管理的经验只有短短的二十多年，绝大多数中国企业也是一样，家乐福并不算最差的。不过在家乐福我所看的有趣现象是，不管员工手册还是促销员管理规定只有处罚规则，比如一级违纪，警告等，从来看不到奖励规则，也许家乐福认为员工把工作做好是应尽的责任，做不好是失职，应该收到惩罚，这和家乐福最近四年的文化氛围是相匹配的。

为顾客提供最好服务的能动型规则是家乐福在最近三年最缺乏的，因为我们把价格形象放到至高无上的位置，其他的顾客服务在家乐福的领导眼里并不是太重要，因此我们并没有像麦当劳那样在接待顾客的时候有事先设计好的规则，程序和标准，比如服务中心，顾客退换货等。

在规则体系方面，家乐福做的一般，不好不差，但是和世界500强的身份比还是有失水准，尤其是与大润发作比较的时候。

·              非个人化与职业化的作风：这一条普遍主义要求的处事原则，与中国的特殊主义文化针锋相对。非个人化与职业化，用我们日常的话说，就是”公事公办”.“公事公办“在国内有点不说自明的贬义，因为很多人下意识中总觉得制度只是制裁外人或下人的方法。所以自己在面对制度时，都暗暗有一种别人可以按制度办，自己却最好被另眼相待的期望，如果完全按制度办，就不算是受到了好待遇，自然有些失望。所以很多人骂腐败，骂特权，那是因为自己没有轮上，一旦有了腐败和特权的机会，却绝不会有半点的犹豫。口头上说是制度面前人人平等，内心却是一种把制度当丫环使用的机会主义态度。

家乐福职业化的作风还是很好的体现在早期中国家乐福的拓荒者身上，尤其是外派人员，他们的言传身教很好地影响了前三代的家乐福人，但是这种职业化的作风到今天还是零星的体现在家乐福的个体上，公司整体的职业化规范还是没有能很好的表现出来。三年前的法治想法逐渐地变成法制，制度成为中国家乐福最高领导层管理员工的工具，变成”瞎子打灯笼，只照别人不照自己“，”制度面前人人平等“成为一种口号，我举几个例子说明下：公司为了控制乱报销的员工行为，要求聚餐时由出席的最高领导负责结账，通过2级决定来控制餐费的报销，但是有几个区长，大区长摸着自己的良心说你做到了？最近的全球金融危机，公司消减出差费用，我的采购酒店级别都下降一级并且2人同住一个房间，可是我们的COMEX成员来参观时照旧住五星级酒店，甚至还点名非香格里拉不住，真是BULL SHIT！

·              基于能力而不是个人好恶的任命：如果公司存在的目的是实现公司利益的最大化，人员的选择自然应当基于能力而不是决策者的个人好恶。中国特殊主义文化中一个常见的情况是小圈子主义，背景相似的人抱团成为一个小集体，大家互相维护自己的利益，牺牲组织的利益，实现小集体的利益最大化，这些人选人自然是以个人好恶为基准的。

在中国家乐福14年的发展历程里，公平的说公司的晋升基本上还是基于能力而不是关系或老板的好恶，否则像我等的普通人是很难在28岁就做到店长，家乐福前10年的发展也不可能如此顺利。

可惜最近三年公司在用人体系方面开始违反这条很重要的科层制特征，尤其体现在中层管理干部上。越来越本土化的管理层和公司文化建设的缺失，小圈子主义开始流行了，很多的课长，处长被打上”他是XX的人”的烙印，一旦店长调走或离开，很多的营业管理层都将追随，就是你不追随，新来的店长也是会用他自己人的。慢慢地基于个人好恶的任命取代了基于能力的任命，我个人是非常厌恶这种作风的，尽管有时候我也会带一，两个得力干将，但是在工作方面我从来都是以能力来评估人，并且特别注意现有的管理人员与他们的配合，而不希望自己带来的管理人员骄横跋扈，受到特殊的待遇。

最后我想谈谈个人对离职的人重新加入公司的看法，虽然我并不是100%的反对，但是能尽量避免的，我想还是不录用为好，毕竟对现有的管理人员和员工来说，那是一种反激励，公司不可能为了一，两个人而破坏公司的整体氛围。但是来看看现在的家乐福，不管是什么原因离职的，都跟着一个个的小圈子从XX地方的家乐福再次加入XX地方的Carrefour,公司美其名曰处长以上的管理层需要COMER同意，处长及以下的管理层需要区长同意，有谁真正地在关注这些事情呢，套用家乐福的老话” I don’t care”，因为我们在人才方面是捉襟见肘了。有部分的管理者已经是几进几出了，在同一区，有的处长从A店离职，不到一年，又从B店返聘回来。昨天还听说一个奇怪的事情，某生鲜处长从A店离开并支付赔偿金3万，2个月后C店店长缺处长，又希望他能回来，这些事情真是荒谬啊，以前闻所未闻的事情在最近三年里多次发生，最基本的公司伦理都没有，请问公司的最高管理层如何领导5万多人的公司，如何建立自己的权威和威信？再一次的BULL SHIT！

·              基于能力或资历的提拔： 同上

·              排他性，成员在该组织中的工作是他们唯一重要的职业，作为公司的雇员是不允许有其他的兼职工作的。（这点在外资企业里控制的还是不错）

·              公司领域的界限：雇员一旦进入公司，就进入了公的领域，不能在上班时间干自己的私活。中国企业里上班干私活却是司空见惯的现象，反之公司大量占用雇员的私人时间，经常加班加点的现象也是普遍存在的。

作为外企的家乐福基本上是杜绝了上班时间干私活的，因为外企的开放式办公环境和制度本身就不容许员工上班干私活。但是家乐福大量占用雇员的私人时间，经常加班加点的现象在外企里却是最严重的，我在家乐福工作11年，基本上每周休息一天或半天，每天工作10小时以上，这也都是家乐福人的真实生活。

以前充分授权的文化很好地激励了公司的管理人员，即使加班加点，所有人还是很开心，因为他们真的把家乐福的生意当成自己的。现在逐渐法治化的家乐福希望门店的管理者要加强执行能力，没有激励和授权，员工加班的工作意愿自然不强，在加上2008年新劳动法的推出，大量的占用雇员私人时间的现象是很难再现的。

现在家乐福的加班现象不能说完全杜绝，比起多年以前还是人性了很多，但是雇员工作激情的丧失和大量的消极怠工极大地减弱了家乐福的工作效率。虽然人性了，但是员工的归属感却下降很多！

·              科层制组织的血液：书面记录。科层制组织的最后一个特征是书面记录的重要性。各种规则都以书面的形式存在，组织内达成的协议，生产过程中的所有指标，一切都以书面的形式记录。

书面记录在家乐福的最高管理层会议上还是发挥了很好的作用，但是随着本土化的进程，区和店的书面记录就很一般了，因为管理者素质的降低很多人都不太明白书面记录在科层制里的重要性。

2006-2009年的家乐福为了发挥中央集权的执行力，制定了很多公司程序和管理控制流程，最明显的就是公司内部审计和风险防范部门的壮大，家乐福试图通过审计和监督来加强总部策略的贯彻和执行力度。

关于系统，流程，制度不能说不重要，但是我认为把制度拔高到被崇拜的地步就没必要也不明智了。事实上，制度无论多完善，多细致，都永远无法涵盖现实中千变万化的各种情况，尤其是在面对顾客的时候，企业需要的是一种员工尊重制度内在精神，按照制度内在逻辑去现场发挥，当时做决定的能力，而不是一天到晚，看流程手册上怎么写的。这样做，不仅能更好地服务顾客，而且还能节省制定制度，检查制度是否能得到实施的成本。制度不是万能的，在营销，服务，研发等要创新和灵活性的领域，制度不仅无比昂贵而且笨拙异常。家乐福最近DM的TOP BANNER选品和定价原则就是一个很好的反面例子。

对制度崇拜的结果自然是制度自我繁殖，制度带来更多的制度，循环不止，最后把整个企业的创新能力和灵活反应能力完全扼杀，企业的路越来越窄，完全走向了制度道德原始出发目的的反面。在管理学上这种制度产生更多制度的循环称为'僵化循环'，其结果是一个到处都是繁文缛节，僵化，笨重的低效率组织。家乐福过多的KPI和流程审计开始有点显现僵化循环的势头，未来还要观察进一步发展的趋势。

管理模型可简单分为两种：精英型和防范型。所谓精英型，就是管理者认为员工都是优秀的，职业的，敬业的，你可以充分相信你的员工，给你的员工更多的决策权，更多的个人施展空间。而防范型则是在公司建立一整套严格的规章制度，以防范员工的不职业，不敬业，不诚信。采用防范型管理的企业，管理成本很高(最近2年公司风险防范部的费用支出会让你吃惊)。除了制定监督机制的成本之外，更大的成本来自员工的负面感觉。员工永远处在被管理，被监督的位置，无形中形成了压抑的工作环境。试想，如果你在工作中根本没有决策权，你会为公司努力打拼吗？如果公司的规章严格到迟到多少分钟扣多少工资，那么还有多少人愿意为公司加班呢？更不用说在工作中费心创新了。这种感觉成本虽然是无形的，但代价却极为高昂。我的观点是采用精英型管理的效果明显要优于防范型的管理模式。

管理是一件很复杂的事情。中国式的管理于西方的管理是大不相同的。缺乏规范是中国企业现今面临的最大问题，中国企业的管理太随意，太人治了。但在中国做管理，光有基本的制度和规范也远远不够，也需要一些个性化。这源于中国文化的特质。中国人最怕的是被感动。如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。在欧美做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行。而在中国，人们追求的不仅是金钱，还有感觉。因此企业的领导人有义务提供这种感觉给员工---让每个人都觉得自己在公司里是最重要的。

卓越的文化产生优秀的制度，家乐福面临的问题还是来自于它的文化。没有崇高的使命，目标，价值观，一味的追求结果让家乐福变得急功近利，这种心态导致公司认为自己的员工并不是围绕公司利润最大化的目标来工作，为了防范雇员的不职业，不敬业，不诚信，而逐步的走向防范型的管理模式，同时也是公司缺乏自信的一种表现。可笑的是在目前这种防范型的制度下，所有的员工一有机会就开始消极怠工或溜跑，他们的工作效率和激情与4年以前的家乐福是无法相提并论的。中国的成语“物极必反”还真的有点道理，越是想钱的越没有钱，越是想防范越防范不了，违背大自然的规律就是物极必反，真正有效的管理结果还是来自对每一个员工同等的尊重，所有高效率组织的一个重要的价值核心就是平等，唯先有平等，才能有分享，然后才有其他。

 

谈家乐福公司文化之前，我们在简单的回顾说明文化三个层次的睡莲模型：

      1.水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度，程序

      2.中间的枝和梗是各种公开倡导的价值观，包括使命，目的，行为规范等

      3.最下面的跟，是各种视为当然的，下意识的信念，观念和知觉

   以上的睡莲模型说明的是广义的文化，其中包括制度，这篇文章里我重点要剖析的是狭义的文化，包括2和3---公司的使命，目标和价值观。

  记得N年前家乐福推广公司文化的时候，被称做公司圣经的“公司政策”里面记录了公司的使命，价值观和公司的相关政策。前两天咨询人事部，听说“公司政策”的手册已经取消，与员工手册合并后改为“员工手册合订本”。翻开第一章总则，看到家乐福的使命和价值观，摘录如下：

      家乐福的使命：

         我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。

      家乐福的价值观：

         家乐福的价值观为企业的员工所认可，并且通过他们每个人的行动体现出来。

         作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务。

         作为行业的领导者，不仅拥有行业领先的骄傲，也同时意味着永远追求卓越。

         作为零售商，我们要始终如一地向世界和人类敞开大门。

·           为了销售，我们应当倾听和了解我们的顾客。

·          为了了解，我们应当尊重我们所服务的群体的文化差异。

         我们的核心价值观是由家乐福公司的创始人和各组成公司带给我们的宝贵财产。这些价值观是：

            自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步 

    家乐福公司能有这样的使命和价值观，我想应该感谢我们的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管家乐福时迅速的国际化和1999年与Promodes的合并让家乐福成为了世界零售业排名第二的跨国公司。2002年全球推广的公司价值观又给家乐福注入了新的活力直到2004年他的离开。在2004年之前，作为家乐福的一员我都深深地为它的优秀文化和优良资产而自豪，有时候甚至对它的完美而震惊（人员，资产，公司氛围）。我想家乐福的迅速崛起和Mr.Bernard的领导是分不开的，尤其是他创造的文化氛围，公司在人治的基础上不仅注重结果，也同样注重所有员工的价值观念。我想家乐福的老管理层绝对会赞成我的观点，但是最近5年来的发展，我想用“伤筋动骨，杀鸡取卵”来形容是不为过的。

   让我们先来看看公司的使命和目标：

    我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。

    我想家乐福的使命虽然不是最好的，但在80年代能提出这样有一定高度的使命其实是相当不错的，如果我们所有的员工都为了这个使命而共同努力，我想家乐福一定会成为世界上非常伟大的公司。梦想永远是美好的，可惜的是公司使命，目标，价值观作为文化的范畴，不是公司和所有员工用嘴巴说出来，有双手写下来的，它是我们所有人共同做出来的，他体现在我们所有人的行为上面。如果现在采访中国家乐福的管理层和员工，我相信几乎不会有人能感受到公司的使命，现在的使命已经荡然无存，只是员工手册上的装饰品。为了最大化家乐福公司的利润，中国公司的管理层想方设法的发明各种管理工具来消减店内员工人数和公司正常的营运费用，曾经是家乐福营运和利润核心的门店已经是千疮百孔，难以维系家乐福引以为傲的门店管理标准（商品陈列，价签正确，品种齐全，顾客服务等），这不仅极大的打击了店长和门店员工的工作积极性，而且也颠覆了我们的公司使命（满足顾客需求），商品的缺货，价签管理的混乱，卖场不适宜的温度，极差的卖场服务已经危及到顾客的利益。我们不是没有使命，是公司新的管理层已经用行动证明了公司在抛弃曾经引领它辉煌的使命。

   公司目标并没有在员工手册里明确提到。使命的放弃和目标的不确定性，产生于一定的历史背景下，我谈谈个人的观点。自从Daniel2004年离开家乐福后，公司发生了很大的变化，首先是公司创始人放弃了公司的控制权，将其交给不熟悉零售行业的法国亿万富翁bernardarnault及美国私有股本公司colonycapital，从而令家乐福完全变成市场化运作的公司，成为了新一代控制者资本运作的工具，其结果是丧失了公司自创立以来的美好使命和梦想，资本是逐利的，利润最大化必然成为公司追求的唯一目标，当然这个目标是不可能写在员工手册里的。具有学者风范，CFO出身，和蔼可亲的Duran自然是无法认可来自于股东会的目标，希望公司可持续发展的美好愿望与公司短期利润最大化的冲突让他一直在默默坚持中痛苦挣扎，最终他不得不在这种矛盾中隐退，从某种意义上来说其实他延缓了家乐福市场化的过程，他对公司的作用是良性的，减缓了家乐福的衰败和老一代家乐福人的离开。

  老家乐福人对公司的热爱和感情阻碍了公司市场化的发展，这几年来全球家乐福的离职率相当高。公司越来越青睐会开刀动手术的职业经理人，三年前中国公司引来了新一代的CEO，于是家乐福在中国的噩梦开始。作为把CEO当作职业的Eric骨子里是不可能把家乐福当作自己的公司来经营的，他唯一的使命是如何才能达到巴黎总部执行委员会的目标，作为职业经理人他并没有错，问题是出在公司的最高管理层。

   三年多来家乐福迎来了无数的商业项目，为提高营业额的价格投资计划，为消减费用的TOP项目和COSTOPTIMIZATION，为提高利润的CCUORGANIZATION，以财务和结果为导向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，这些令人眼花缭乱的项目真的带来了业绩的大幅提高，在2006-2007的两年里，Eric受到了全球CEO和股东们的一致好评，高升为大中华区总裁并成为全球执行委员会成员，似乎中国家乐福的未来是一片光明。事情的发展真的是这样吗？让我来总结下ERIC的核心策略：利用令琅满目的项目大量消减人事费用和营运费用，通过CCU的建立加强商品后台毛利的谈判，将大量节省的营运费用和后台毛利投入到商品的价格当中建立良好的价格形象，不断增长的客流将把公司的运营带入良性循环。其实策略是相当不错的，如果这个策略生效，我想家乐福在中国的所有竞争对手将面临巨大的压力。但是任何策略也有它的负面性，法国民族的自由，散漫也许让家乐福忽视了所有策略的基础：绝对不要损害员工与顾客的利益，顾客和员工是企业的基石，没有客户和员工的忠诚度，企业是不可能基业长青的。

  在巨大的价格攻势下，家乐福的价格形象和营业额应该是有大幅提升的，但是可悲的是因为过度的裁员和消减营运费用，开心购物家乐福的门店标准不复存在，大量的缺货，不舒适的购物环境，几乎等于0的顾客服务，却极大地影响了公司的业绩，追求结果和满足顾客需求的矛盾再一次体现在我们的策略中。虽然前两年公司的业绩有一定的提升，但并不是价格投资的真实反映，以生鲜处为例，商业毛利从原来的25%降到12%，销售仅仅提升不到30%。当然价格投资是有一定积极作用的，只是销售结果不仅仅来自于价格投资，还来自于家乐福完美的基础，激情高昂的员工，优良的资产，良好的企业形象。2006-2007年，家乐福在取得辉煌业绩的同时，中国管理层也在透支它的未来，这是为什么我用“杀鸡取卵”来形容这三年的发展。曾经信誓旦旦的投资策略：“我们省下的费用和压榨中国供应商的诸多收入一定会全部投入到价格中”也在真实的绩效表中成为谎言。三年来，几乎所有处的商业毛利率都在下跌（杂货除外），但是整个店的利润确实在增加。让我们看看真相，所有的利润主要来自于杂货处收入的增加和店费用的大幅消减，所有的销售增长都来自于食品，尤其是杂货处（在某些区域已经达到70%的占比）。这种畸形的绩效表带给我的唯一讯息就是公司很难持续发展，坚持走价格战的策略如果触及了员工和顾客的利益将把家乐福推向深渊，在走价格战的同时，为什么我们不能也关注下价值战呢？（提供附加值的顾客服务），看看中国最成功的零售商大润发的绩效表，我能读出他们未来发展的巨大潜力，在家乐福工作11年，想到这些，我真的是很痛心！

  中国家乐福三年多来的核心问题就是抛弃了我们耐以生存和发展的使命。我们唯一的目标就是利润最大化，盲目的追求结果导致公司管理层的短识和对短期利益的趋之若鹜。在追求结果的过程中，同样也慢慢的放弃了公司的宝贵资产（七大价值观），为求结果不择手段的工作方式使家乐福落入道德的深渊而逐渐的丧失了企业的五种社会资本（员工，顾客，合作伙伴，股东，社区对它的信任),用GOOGLE和百度看看三年来所有人对家乐福的评价，企业形象是一落千丈的。

  没有使命和目标的公司绝不可能成为一家伟大的公司，在会议上公司高层绞尽脑汁的分析大润发的商业模式希望能找到他们成功的秘密，但是却没有人能把他们成功的秘诀上升到更高的公司使命和目标上，这点是令人惋惜的。也许短识的家乐福高层们认为这些都是虚无缥缈的，只有技术和商业模式才是最重要的，他们是大错特错了。让我给大家分享大润发公司的使命和目标，也许你看了后就会明白他们为什么如此成功：

     大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐．

       幸福---经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善．

       快乐---合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境．

     公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表．

     公司愿景：成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者。（公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司；企业存在的理

                 由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求）

     公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场．ＦＤＳ　Fashion DiscountStore时尚的　　折扣的　　商店

     大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享。

     大润发管理理念：公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪。

  大润发公司赋予使命和目标很高的社会责任感，当所有的员工都秉持这样的崇高使命并统一行动，他们将具有极强的精神动力。在看完大润发公司的使命，愿景，目标和他们的门店后，我深刻的感受到他们是通过行动真正地在朝这个目标努力。作为世界500强的家乐福使命缺少精神层面的社会责任感，相比大润发逊色的多，即使家乐福没有抛弃公司的使命，与大润发的竞争也将是异常的激烈和艰难，更不用说如今辉煌不在的Carrefour。大润发自豪的宣布2009年销售收入将全面的超越中国家乐福，并将在香港股市上市，将是最好的例证，可惜我们的管理层还在苦苦探求他们的商业模式。企业之间的竞争最后说到底就是企业文化的竞争，卓越的企业一定会有优秀的公司使命，目标和价值观，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企业文化就知道为什么短短10年的时间，他们就成为了中国最优秀的公司。

  家乐福问题的根源就是没有将精力投入到企业文化的建设中，而是抓住企业利润最大化的目标不放。我们也不能谴责中国的CEO和管理团队，因为全球家乐福的最高管理层已经将公司的目标锁定，作为职业经理人是无法改变这种宿命的，家乐福也必将在未来的日子里走向没落，除非公司的领导层在它灭亡前觉醒。

 在这样的大背景下，中国家乐福和它的CEO被迫选择利润最大化的目标，开始慢慢地塑造了一种矛盾的企业文化。公司标榜和鼓吹的企业文化，七大价值观与公司强烈追求结果的行为发生了巨大的冲突，一种奇怪的，矛盾型的企业文化诞生。这种矛盾型的文化可以解释公司里的很多奇怪现象，我举例说明:

   1.公司的假大宗一会喊停，一会又NOMORE,NOLESS，一会又喊停，很多管理者在这种矛盾的状态下做出了很多奇怪的行为，收银分单结账，大宗款存入个人帐户等等

   2.公司一方面宣扬正直的价值观和职业道德手册，一方面逼迫已签定不退货合同的供应商退货；经常因为少支付正常的员工补偿金而沾沾自喜，甚至动用一些卑鄙的手段。在2009年购物卡的销售大潮中，在公司内部大肆宣扬购物卡的提点政策，希望通过回扣的方式来笼络企业的采购人员。

   3.公司一方面提倡以销售为目标的促销商品陈列原则，禁止采购人员收取国家法律不允许的各种费用；另一方面又拼命的追加堆头费用和改头换面的APPENDINGFEES目标，让公司的采购人员无法明确自己的方向。

   4.公司大量消减店内人员和店营运费用，区长来参观时质问店长为什么空调不开，店内服务人员太少。

   5. 公司推行TOP1,2,3项目，仓库压缩越来越小，甚至开始拆除仓储货架，一面批判店内缺货严重，一面派内审严格检查TOP项目的执行情况。

   6.公司一方面大量晋升新人，另一方面大量解聘经验丰富的家乐福老人，最近三年众多区长的命运不是很好的说明吗？

   ............................................................

 无数自相矛盾的冲突体现在公司内部的每一个角落，我有时候笑称家乐福就是一个大的矛盾混合体，它是说明制度与文化内在精神的统一性的一个很好的反面例子。这种矛盾形成了奇怪的家乐福用人文化，为了追求利润最大化，非常强势（不无道理的强势）能提供结果的管理人员受到追捧，道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义成为了公司的主流，为了追求结果，管理人员可以不择手段，弄虚作假之风蔓延，逐渐地家乐福丧失了宝贵的，指导员工行为的七大价值观念。某些管理人员为追求结果不择手段的方式在台面上与公司的七大价值观发生冲突时，又成为领导层表面上维护公司文化的牺牲品，所以我们经常看到某些强势和弄虚作假的管理者前两年还是大红人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化让领导层和管理层都迷失了方向，到底家乐福需要什么样的管理者？我想这的确是最近三年我看到的非常奇怪的现象,在这种矛盾的文化氛围下，如果不能改变自己，老家乐福人的离开是在所难免的。一方面选择扭曲个人的价值和道德观念，另一面是被迫离开自己热爱和工作多年的公司，这种矛盾同样也体现在老家乐福人的身上。

  最后谈谈公司宝贵的财产---七大价值观，

    自由：是家乐福获得成功的很重要的一个价值观

    早期的家乐福基本上走的是人治的路线，正因为自由的价值观创造了充分授权的工作氛围，管理者的潜能很容易被激发出来，店面的灵活性能很好的适应消费者的需求和商业竞争的需要，著名的店长责任制（中央分权）让家乐福在四十年的时间里成为了一家全球排名三甲的国际零售商。但是也带来了系统和制度上的缺陷，每家店面的布局，陈列，价格都不尽相同，这给劳动密集型的零售行业留下了管理不能标准化的隐患，为未来的大规模扩张设置了一些障碍，尤其是在领域广阔的中国。

         最近三年的中国家乐福开始改走法治的路线，选择了中央集权的方法，希望建立标准化的系统和制度来统一门店的运作和管理，需要门店的管理者加强执行能力，他们的灵活性和自由度大大降低，这让习惯自由的家乐福老人一时难以适应。以前的店长责任制和扁平化的管理慢慢的向区长责任制和矩阵式管理过度，家乐福的管理中心逐渐上移，以区长为利润核心的机制和以多向沟通和监控的矩阵式管理架构使包括店长在内的管理层失去了大部分的自由，公司要求区长承担很多以前需要店长做管理决定的责任，于是区长们也开始极大的关注很多商品及管理的细节，这种管理重心的上移导致区长开始做店长的工作，店长，处长做处长和课长的活，课长是基本无事可做，因为丧失权利和利益的心里失衡，有时候甚至产生逆反心理，障碍了公司的发展。

        自由这条价值观在公司40年的发展里是举足轻重的，一代又一代的家乐福人在自由的熏陶下，擅长单兵作战，灵活性和创造性是他们最大的优点，现在在中央集权的管理模式下却变成了最大的缺点，这种矛盾虽然并不是不可调和，但是改变是需要付出沉重代价的。中央集权的优势要完全发挥，需要有卓越的领导和管理层制定正确和具有说服力的战略和战术，优秀的文化和价值观保证在加强执行力的前提下，店内管理层在遇到执行不畅时能及时反映和提出建议。自由的价值观实际上与中国家乐福管理模式的变迁有不可调和的矛盾，因为自由和散漫，公司的核心领导层经常改变和调整技术层面的战术，卖场布局的经常性调整，台湾和中式料理面包的概念，海报排版的调整都是很好的证明，有时候半年内工作方法的反复修改很难让人理解。公司核心管理层总是高举“拥抱变化”，“不改变，就换人的”红旗要求加强执行能力，实际上是“瞎子打灯笼，找别人，不照自己”，你自己体会下总部，大区，区长三方面管理思维的冲突就能理解，举个好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店时建议非食品的季节区移动到下扶梯的位置比较合理，大区，区长都认可，店长在充分发挥快速执行的优势后，仅仅一周以后当大区再次巡店，在没有任何销售数据的支持下完全推翻CEO的决定，要求将促销区搬回到原来的位置，可怜的店内管理人员又连夜加班执行。事实上总部，大区，区长作为家乐福的老人，自由的价值观深深地影响着他们的行为，在行动上他们无意识地体现着自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理层之间的冲突。自由的文化和中国家乐福的制度开始背道而驰，公司要么抛弃制度，要么抛弃自由。公司文化产生制度，来源于公司创始人和公司最高领导者的价值观，作为一家市场化的公司，家乐福是注定要抛弃自由的价值观，至少在中国它和公司的制度已经无法融合。昨天来自于家乐福总部的消息印证了我的想法，公司的七大价值观将被修改成三条，自由已不在其中。

    责任：谈论自由的时候是离不开责任的，自由与责任成正比，自由越大，责任越大。

       2005年前的家乐福是扁平化的管理模式，CEO，区长，店长，从最高管理层到门店只有三层的结构，加上自由的文化，扁平化的架构充分发挥了灵活，反应迅速的优点。店长责任制让店长职位成为公司最有权利和工作乐趣的职位，店长下面的处长，课长都有明确的常置职责，因为充分授权所以没有过多的条条框框，基本上是结果导向的工作责任。那时的家乐福管理人员责任大，权利也大，基本上他们是把家乐福的生意当成自己的来经营，公司极大地调动了管理者的积极性，门店不错的绩效和激情高昂的员工让家乐福成为了中国零售业的楷模，所有竞争对手向它学习，家乐福还被冠以“零售行业的黄埔军校”。扁平化的管理模式和自由的文化让管理者的权利和责任还是对等的，那时候的家乐福人有很强的责任感，绩效不好，睡觉做梦都在想怎么把生意上做去。但是后期权利过大的体制也产生了一些弊病，比如说官僚主义的产生和个人利益膨胀的膨胀。

      2005年后的家乐福采用了国际流行的矩阵式管理模式，CEO,大区长，区长，店长，从最高管理层到门店有四层的结构，还外加众多的FUNCTIONAL部门，这也是中央集权的特点，庞大的商品部，价格部，市场部，负责管理和控制的风险防范部门，内审部门等等，公司总部和区办的人员在不断的膨胀，一线工作的门店员工越来越少。矩阵式管理模式的特点就是打破扁平化管理的弊端-权利过大的门店，单线管理的架构容易让公司失去控制，所以要加强公司功能型部门的参与权和监控权，管理者除了要向直接上级汇报外，还要经常与功能性的部门沟通，比如CCU店长，区风险防范部经理，区BOM，区生意控制经理等。通过功能性部门的参与与监控来防范风险。

     在国际上矩阵式管理模式受到推崇，的确是有很多正面的例子，比如通用电器等。国际化的公司因规模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩阵式管理模式能很好的解决这个弊端，但是我们也不能忽视它的缺陷---内耗引起的工作效率的降低。尤其在中国，我个人是反对矩阵式管理模式的，因为它在西方的兴起是以西方文化中的个体主义解决方案为预设的，契约，平等，权利的文化基础不会给多向的沟通造成障碍，所以它容易成功。但是传统的中方文化是建立在儒家仁和义的集体主义解决方案上，中国人的伦理从古到今都是“守纲常，亲亲，尊权贵”。这种文化底蕴和中国人的内敛，不善于表达是矩阵式管理的最大障碍，很容易就走向互相推诿和消极怠工的误区，每次CCU会议和各种重大会议上参与发言的大部分都是老外也可以说明。

   中国人很不习惯在矩阵式管理的模式下工作，比如说门店经常会接待领导的参观，CEO，大区长，区长，全国和地方商品部总监，不计其数的FUNCTIONAL部门的头头，很多的参观建议和决定都是自相矛盾的，门店经常按照区长的意见调整完毕，大区长又有新的想法，再次修改后，又发现功能性部门的头头说不符合消防，食品安全的建议，最后很有可能又回到最开始的地方。因为中国人尊权贵，很难表达出自己的意见，慢慢的就形成了“老板满意，而不是让顾客满意”的工作作风。不能坚持原则，坚持自己的职责，表达自己的观点是很难推行矩阵式管理的首要原因。久而久之，门店的管理人员自然丧失了自己的创造性和独立的想法，习惯选择消极怠工和推诿的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己无关，能推的就推出去，反过来这就影响到公司的另外两大价值观-分享和团结。

  在推行矩阵式管理模式前，我想公司的最高领导层是没有做好充分思想准备的，十四年的时间并没有让家乐福能和很好地了解中国的文化，是令人遗憾的，这再次证明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的结果导向管理，老家乐福人很不擅长过程管理和严格精准的流程，这是矩阵式管理模式失败的第二个原因。对策略和流程的自由，让我们在过程管理中遇到很多争议，比如DMTOPBANNER的选品要求，定价原则等不计其数并不精准的指导原则留下了减弱执行力的隐患，很多问题得不到明确的答案，你让中层管理者如何执行呢？在2年的徘徊和挣扎中，很多家乐福管理者放弃了以前强烈的责任感而维持基本的责任，权利和责任不对等的关系开始出现：总部的权利大，承担的责任小，CCU和区长有一定的权利，也承担一定的责任，门店权利小，但是承担很多的责任。即使公司的高层管理者会否认这个事实，但是老家乐福的店长责任制还是会经常会让他们想到过去而给店长们很大的挑战。权利和责任不对等的事实也影响了公司创造公平,公正的工作环境，这也是家乐福当前面临的问题，不能充分地调动员工的积极性，是很难实现“责任”这条价值观的。

 以上写的都是公司内部管理者的责任，公司自身对员工，顾客，合作伙伴，股东，社区的责任在前面的篇章中略有提及，这里就不须赘述。

   分享和团结就留给大家思考吧，如果你读懂前面的文章，结论应该自己能推出来！

   正直：

   对结果极度的苛求导致家乐福对员工行为和公司过程管理的放纵，为达到目标不择手段的结果就是道德的沦丧。没有道德，何来正直？公司对虚假大宗的默许，对虚假库存的视而不见一次次的鞭挞我们提倡的正直。不择手段，假话连篇的管理者在这种氛围里受到追捧，正直已经成为家乐福考核管理者最不重要的因素，这让很多道德上的虚无主义者钻了空子，公司的用人和选人标准逐渐脱离了以正直为核心的科层制体系，在我眼里这种风气的形成对公司的发展有莫大的伤害，可惜我也无能为力！更可悲的是高层管理者在不经意间也会表现出对正直的不屑一顾，比如对合作伙伴的欺骗，撒谎等。

  在我眼里最重要的价值观被践踏，被我视为生命的信用也伴随正直而远去。没有信用的企业和个人，如何立足于未来的世界，会有怎么样的未来？

  尊重：

  正直已经远去，尊重还会来吗？对目标的不择手段造就了公司骄横跋扈的管理层，曾经在沟通技巧里的倾听早已被他们抛之脑后，“I don't care'的粗暴文化形成。作为管理者，如果不通过倾听收集一手的信息，怎么帮助你做决定呢？2008年新劳动法的推出提高了管理层尊重的意识，但他们骨子里缺乏对人性的基本尊重，家乐福强势，缺乏尊重的文化也是不容争议的事实。前面文章里提到儒雅型或学者型的管理者很难在家乐福生存就是这个原因，为了达到目标，某些领导者甚至在全球对尊重价值观做民意调查时还弄虚作假，命令员工必须按照事先准备好的答案来回答，绝大部分的儒雅型管理者是很难昧着良心这样做的。

  骄横跋扈的家乐福在对待供应商时缺乏从头到脚的尊重：商品的订货，收货，上架，退货基本上每个环节都会遇到障碍，预约好的会面也要等一个小时才能见到令人尊敬的家乐福领导，在牛的供应商看到我们通常都笑脸相迎，因为家乐福是掌握终端消费者的零售商，即使偶尔停止付款，强迫退货，供应商也是敢怒不敢言。11年的观察，我得到的结论就是公司高层领导者骨子里压根就没有重视双赢和尊重，这就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。

  员工被粗暴和不公平地对待后倒霉的自然是被奉为上帝的顾客，粗暴的服务态度和不专业的回答自然让消费者不同程度地感受到家乐福的文化-缺乏激情的员工和功利心较重的卖场陈列影响了他们的购物乐趣，即使我们有好的价格投资策略，这些都会被大打折扣。可笑的是具有强势文化的家乐福当遇到强权主义者(政府机关等)又变得唯唯诺诺的事实再次强化公司道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义。

  进步：

  进步是我唯一感受到并认可的家乐福价值观，它表明公司管理层积极向上的思想和怕落后的危机感。11年来我无时无刻不感受到进步的存在，每年公司都会在国际范围内分享各个国家成功的经验，这让我受益匪浅。每几年中国家乐福都会根据管理的需要调整公司组织架构来适应市场与顾客的需求，无数商业经验的分享让家乐福管理者的综合能力不断完善，就个人能力而言，在零售行业家乐福人是最强的，这也是家乐福被冠以'零售业黄埔军校'的原因。1995到2004年家乐福的演变充分证明它是一家极度追求进步和完美的公司，无数同行业大卖场的竞相模仿，让作为管理者的我们引以为傲，尤其是家乐福门店的高标准是同行业学习的楷模。

  2005年后对进步过度的追求让家乐福进入翻天覆地的变革期，令人眼花缭乱的项目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等让门店应接不暇，我们彻底颠覆家乐福传统的管理模式，尤其是门店的组织架构和基本运行模式，这让习惯了自由的家乐福人找不到方向。前一，两年迅猛增长的业绩假象更加坚定了最高领导层的信心，他们要把改革进行到底。大润发的店长经常调侃说：他们有今天的业绩并不是自身进步神速，而是家乐福在退步，大润发仅仅只是在老家乐福的运作模式上稍作改良而已，而我们还在苦苦探求他们的商业模式。

  我个人很赞成华为任正非的观点： ”不要轻易变革去颠覆前人在实践中留下的宝贵经验，尽量在公司内部提倡改良，而不是改革“。家乐福三年的变化很大，改革来的很猛烈，也很彻底，我的确佩服ERIC LEGROS作为职业经理人开刀动手术的能力，只是手术动的太大，一旦失败，中国家乐福的命运将是凄惨的。不管如何改革，卖场高标准的丧失是最大的败笔，因为它触动了顾客购物的便利性-零售业的核心基础。改革的愿望是美好的，中国家乐福的成败还是未知数，让我们试目以待，历史将证明一切！

  写到这，文章即将进入尾声，公司的使命和目标绝不能是单纯的赚钱，应该赋予公司更崇高的使命，更多的精神诉求和社会责任。太庸俗和容易达到的目标是没有吸引力的，世界上最宝贵的是你永远得不到的东西，给予所有人一个崇高的梦想是公司使命和目标的意义。至于价值观，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基础上，脱离这个核心的任何价值观都很难建立全面合作的文化基础，没有员工对公司的信任和不求回报的付出，公司很难发挥出团队的力量做到可持续发展。从家乐福的例子里可以看到价值观一旦确定，必须自上而下的贯彻，领导的以身作则是价值观能否被员工认可的基础。我们不需要领导嘴巴里和墙上贴着的价值观，我们希望大家都能做到的价值观，光是说和写，不能做到，公司还不如没有价值观来的更直接。最后我将再次重申公司文化的重要性，因为它影响公司全体员工的行为。公司文化产生制度，没有优秀的使命，目标和价值观是很难产生良好的制度。